Создать команду

«Талант выигрывает матчи, командная игра и интеллект — звание чемпиона»,
— Майкл Джордан, баскетболист.

Построить крепкую команду сложно: кому-то мешает эго сотрудников, кому-то различный взгляд на проблемы, а кому-то — отсутствие мотивации.

Вопросы менеджера

Всё индивидуально и зависит от проекта.

Но есть и некоторые общие.

— Как сделать так, чтобы все эти люди сработались?
— Как их мотивировать?
— Как сделать, чтобы каждый член команды ценил вклад остальных?

Здесь и пригодятся навыки формирования и управления командой, в том числе знание её психологии и поведения. В статье расскажу о 10 книгах, из которых вы почерпнёте много нового о командной работе, повышении её эффективности и других интересных моментах. В них нет сухой занудной теории, которая не применима в жизни. А напротив, много ярких примеров, о которых рассказывается простым и понятным языком. Многие из этих книг — бестселлеры.

«7 навыков высокоэффективных людей»

Стивен Кови.

Разбираемся в нюансах интернет-эквайринга и онлайн-платежей для бизнеса:

  • Как выбрать надежного платежного провайдера;
  • Почему кастомизация эквайринга — это важно;
  • Что предлагают лидеры рынка;
  • Как подключить онлайн-платежи для сайта;
  • Как достичь максимальной конверсии платежей.

Узнать

Реклама

Название на английском: The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change.

Не мог не включить в обзор эту книгу. Впервые она опубликована в далёком 1989 году, и с тех пор у неё 20 изданий.

«7 навыков высокоэффективных людей» написана консультантом по вопросам руководства и управления жизнью Стивеном Кови. В книге он описывает навыки и техники их приобретения. Но прежде чем включить их в свою жизнь, человеку необходимо пересмотреть систему взглядов. Кови подчёркивает: если мы хотим что-то изменить, нам нужно обратить внимание на своё поведение и отношение к окружающим.

Причём здесь командная работа? Автор связывает с ней навыки № 4, 5 и 6, которые относятся к взаимодействию и общению.

Почему рекомендую: на самом деле, книгу рекомендуют все. Все отзывы на неё сводятся примерно к такой фразе: «Наиболее вдохновляющая и впечатляющая книга из всех мною прочитанных». Поэтому вердикт один — книга обязательна к прочтению.

«17 неопровержимых законов работы в команде»

Джон Максвелл.

Название на английском: The 17 Indisputable Laws of Teamwork: Embrace Them and Empower Your Team.

Книга опубликована в декабре 2000-го. Автор объясняет, как человеку стать более эффективным членом команды, лидером или даже примером для подражания.

Большинство утверждений Джона Максвелла базируются на здравом смысле. Книга представляет собой практический путеводитель по тому, как быть частью успешной команды и как её строить.

Почему рекомендую: идеи подаются с примерами в доступной форме простым языком. Руководители и лидеры команд найдут в ней много полезной информации.

«Пять пороков команды»

Патрик Ленсиони.

Название на английском: The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable.

Книга известного консультанта и спикера Патрика Ленсиони опубликована в 2002 году. В ней описываются многие трудности и опасности, с которыми сталкиваются команды, а также основные причины проблем.

Почему рекомендую: лёгкая подача информации, после прочтения которой вы по-другому посмотрите на коллег. Описанные принципы применимы не только в бизнесе, но и в других сферах жизни.

«5 пороков команды» включена в список бестселлеров многими ведущими СМИ: The New-York Times, Bloomberg Business Week, The Wall-Street Journal и USA Today.

«Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Дэниел Пинк.

Название на английском: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.

В вышедшей в декабре 2009 года книге автор утверждает, что в качестве мотивации метод кнута и пряника больше не работает. Человека мотивирует исключительно личное желание направлять свою же жизнь, стремление к совершенству и мастерству. Благодаря этому он показывает наилучшие результаты и получает удовольствие от работы или учёбы.

Почему рекомендую: сильная книга именно о мотивации. Всё сказанное автор подкрепляет психологическими исследованиями поведения людей. Также Пинк предлагает инструменты и методы создания своих систем мотивации. Кроме того, книга помогает развить лидерские качества менеджеров.

Книга в списке бестселлеров The New-York Times.

«Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний»

Эми Эдмондсон.

Название на английском: Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy.

Эми Эдмондсон — профессор теории лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. В книге 2009 года она признаёт, что все люди разные. При этом она всячески приветствует и поддерживает командное взаимодействие, несмотря на все различия. Для этого профессор предлагает инновационные идеи и аргументирует важность взаимодействия.

При этом предлагаемые Эдмондсон идеи не интуитивны, но достаточно просты для изучения и принятия. В книге вы не найдёте пошагового или готового плана, а напротив, познакомитесь с рядом идей и методологий для того, чтобы разжечь командный дух.

Почему рекомендую: труд базируется на многолетнем опыте автора. Чётко обозначено, что такое команда, а что — нет. После прочтения действительно хочется работать в команде, а не диктовать свои условия.

Бонус. Книги на английском языке

К сожалению, не все книги из подборки переведены на русский язык. Однако, если вы хотите применять современные методологии, не ждите, пока кто-то переведёт для вас. Будьте в числе первых, кто освоит новые техники. Читайте в оригинале. Поэтому я продолжу список книгами на английском языке.

Extraordinary Groups: How Ordinary Teams Achieve Amazing Results

Джеффри Беллман, Кэтлин Райан.

Почему иногда мы работаем в группах и описываем опыт взаимодействия как впечатляющий? Почему некоторые команды можно охарактеризовать именно так, хотя большинство — нет? В своей книге, вышедшей в 2009 году, Беллман и Райан утверждают, что незаурядные группы появляются, когда в команде удовлетворяются две и более ключевые потребности, подсознательно ценные для членов команды.

Почему рекомендую: сказанное подкрепляется обширными исследованиями. Информация подаётся доступно.

Help the Helper: Building a Culture of Extreme Teamwork

Авторы: Джон Элиот, Кевин Причард.

Авторы вышедшей в 2012 году книги — советник американских Лиги бейсбола, Национальной футбольной лиги и Национальной баскетбольной лиги Джон Элиот и президент баскетбольного клуба «Индиана Пэйсерс» Кевин Причард. В ней много уникальной информации о командном взаимодействии, основанной на игровом опыте.

Почему рекомендую: хорошо объясняют, чем опасен дисбаланс в команде. Авторы объясняют, почему организации, которые ценят всех своих сотрудников, успешны. В каждой главе есть примеры, способные зажечь на новые идеи.

The Alliance: Managing Talent in the Networked Age

Авторы: Рид Хоффман, Крис Йе, Бен Красноча.

Авторы вышедшей в 2014 году книги — сооснователь LinkedIn Рид Хоффман, а также предприниматели Бен Красноча и Крис Йе. Они изучают, как устроены отношения руководителей и работников, а также как превращать рабочие процессы в удовольствие.

Почему рекомендую: здесь много полезной не повторяющейся информации. Авторы намеренно акцентируют внимание на том, что компания — это не семья с её ценностями. Наоборот, это спортивная команда, перед которой поставлены цели.

A Team of Leaders: Empowering Every Member to Take Ownership, Demonstrate Initiative, and Deliver Results

Авторы: Пол Гаставсон, Стюарт Лифф.

В книге, вышедшей в 2014 году, авторы рассказывают истории о том, как команды внедряли описанные принципы и шли к успеху.

Почему рекомендую: книга не только для менеджеров, но и для всех членов команды. Она помогает командам определить пути достижения успеха независимо от того, насколько эффективно они работают сейчас.

Debugging Teams: Better Productivity through Collaboration

Авторы: Бен Коллинс-Сассман, Брайан Фитцпатрик.

Многолетний опыт двух авторов в разработке программного обеспечения, а затем и в качестве руководителей и менеджеров команд отразился в этой книге, вышедшей в 2015 году. Здесь подробно рассказывается о поведенческих моделях и невозможности их прогнозировать. Коллинс-Сассман и Фитцпатрик советуют, как решать проблемы и выходить из трудных ситуаций.

Авторы утверждают, что в рабочих процессах люди часто пренебрегают человеческим фактором. А ведь важно научиться взаимодействовать и работать в команде, чтобы трудиться эффективно.

Почему рекомендую: в книге много реальных примеров. Книга написана разговорным стилем и приправлена юмором. Многие советы применимы и в обычной жизни. Однако крайне полезна она для разработчиков программного обеспечения.

Вы занимаетесь на онлайн-курсах по программированию для iOS и уже какое-то время пишете неплохой код. Вы разработали пару-тройку мобильных приложений и даже выставили одно из них в AppStore. Теперь вы хотите развить ваши идеи, поднять знания на следующий уровень и построить настоящий продукт, которым люди будут пользоваться и который полюбят. Вы хотите создать свою собственную компанию.
Создание собственной компании и продуктов требует от тебя иметь знания и проводить деятельность в множестве сфер бизнеса, в том числе: маркетинг, UX/UI, разработка, финансы и многое другое. Предприниматели, у которых за плечами годы опыта в создании компаний, говорят, что они до сих пор учатся чему-то новому каждый день. Очевидно, что вы не можете с ходу стать экспертом во всех этих областях. Вам понадобится огромное терпение и упорство, чтобы учиться на протяжении многих лет. Вы приобретете опыт только тогда, когда будете пытаться снова и снова (и еще раз!) добиться цели.
Однако есть вещи, которые могли бы помочь вам ускорить свое обучение и сделать процесс создания собственной компании и разработки продуктов гораздо более эффективным. Я хотел бы дать вам четыре совета, основанные на моем собственном опыте – то, что стоило бы мне знать самому, прежде чем начинать работу над стартапами, корпорациями, создавать свои собственные продукты и компании.

1. Найдите себе классного наставника.

Я думаю, что это самый главный и наиболее важный совет, который я мог бы дать каждому (независимо от того, 19 вам лет или 59), кто начинает свой предпринимательский путь. По дороге вы встретитесь с огромным количеством вопросов, познаете различные трудности и дилеммы. Лучший способ с ними справиться – спросить совета у того, кто уже сталкивался с подобными ситуациями. У вас возникнут множество вопросов: когда запускать продукт, какие добавлять функции, как разговаривать с инвесторами и на чем фокусировать свое внимание.
Я бы не советовал вам пытаться получить деньги от инвесторов и меценатов. Пытайтесь получить совет и отклик от предпринимателей, инвесторов и людей, занимающихся маркетингом. Постройте взаимоотношения с ними, и в конце концов вы найдете для себя персонального наставника. Того, кто уже прошел этот путь, кто сделал то, что вам предстоит. Наставника, к которому вы могли бы без стеснения обратиться и задавать вопросы. Того, кто помог бы вам пройти путь к предпринимательству, кто верит в вас и ваши идеи.

2. Стройте отношения.

Чтобы добиться успеха и изучить вашу отрасль экономики, получить больше знаний о ваших продуктах и самое главное – о ваших клиентах, вам необходимо построить прочные отношения с людьми, которым не все равно, которые разделяют ваши интересы и стремления. Посещайте семинары по веб-программированию и разработке приложений для мобильных устройств, маркетингу, развитию, UX дизайну и предпринимательству. Принимайте участие в деятельности таких сообществ, как Product Hunt и GrowthHackers. Знакомитесь там с людьми, сотрудничайте! Не бойтесь задавать вопросы и писать комментарии. Участвуйте в хакатонах! Вы можете отправиться туда в одиночку и познакомиться там с новыми людьми или пойти вместе с друзьями.
Я руководил двумя мероприятиями для молодых предпринимателей, и был приятно поражен тем, как многому они учатся, как они находят друзей, какие великолепные продукты они создают. Одно из мероприятий имеет название Hacking Generation Y. Это хакатон для молодых предпринимателей. Такие встречи весьма популярны, и, возможно, вы найдете эти хакатоны неподалеку от вас, но я уверен, что в вашей местности проводятся и другие подобные события. Они дают великолепную возможность познакомиться с людьми, которые могли бы стать вашими будущими соучредителями, наставниками. Кроме того, благодаря таким встречам вы можете создавать собственные идеи и продукты, делиться ими с людьми, которые могли бы дать вам реальный фидбек, помочь учиться и создать что-то стоящее. Другое мероприятие под названием Mobile Challenge Junior будет проводиться в шести местах по всему миру (я буду руководителем хакатона в Тель-Авиве).

3. Не прекращайте создавать и экспериментировать.

Еще один совет, который я мог бы дать каждому, кто создает продукты: продолжайте работать, продолжайте строить. Создание продукта – это как проведение эксперимента или ряда независимых экспериментов. Вам нужно определить цель или предположения, чему именно вы хотели бы научиться из этого эксперимента, реализуйте его, а затем проанализируйте и продолжайте дальше. Если вы продолжаете этот цикл создания вещей и их анализа, то вы поймете, что создание продуктов – это то, в чем вы можете стать лучше, и благодаря этому ваши творения будут постоянно улучшаться.
Когда я говорю о создании продуктов, я не имею ввиду только лишь разработку приложения или создание веб-сайта компании. Это может быть все, что угодно, связанное с вашим бизнесом. Например, ваш пост в блоге, в Facebook, реклама в Twitter или даже встреча с потенциальным пользователем или инвестором. Продолжайте вводить изменения, приближаться к идеалу путем новых циклов в своем коде и разработках. И всегда будьте готовы учиться и улучшать не только свой продукт, но также себя и свою команду.

4. Почитайте книгу The Lean Startup Эрика Райса (Eric Ries).

Признаться, я обожаю читать. Я читаю в основном литературу по психологии и бизнесу, но о книге Эрика я узнал еще перед началом создания продуктов и строительством собственной компании. Это источник знаний, к которому я возвращаюсь каждый день, чтобы принимать те или иные решения относительно продукта и бизнеса. Я считаю, что эту книгу должен прочитать каждый амбициозный предприниматель вне зависимости от возраста.
Не забывайте о том, что создание бизнеса и продукта – это приключение. Это долгая дорога с победами и поражениями. Будьте готовы к тому, что она принесет волнение, злость, улыбки, слезы. Это как американские горки, так что возьмите с собой лучших друзей. Это будет невероятно интересно. В любом случае, вы будете счастливы тому, что решили прокатиться. Большинство людей наматывают новые круги, повторяя это снова и снова.

Сильный руководитель — сильная команда

«Задача руководителя — дирижировать, управлять, координировать, а не объяснять бухгалтеру, как вести бухучет, продавцам — как продавать».

Ольга Никитина:

— Человек не может быть одинаково развит во всех отношениях. У каждого есть свои особенности, поэтому я не вижу ничего противоестественного в том, чтобы окружать себя людьми, которые могут дополнить. Так, меня окружают топ-менеджеры, каждый из них специалист в своей области. Поэтому, выслушав мнение всех, а иногда и поспорив, я принимаю решение. Как известно: истина рождается в споре.

Татьяна Шваб:

— Прежде всего, руководитель, набирая команду, должен заранее знать, какими компетенциями и личными качествами будут обладать его сотрудники. Это первое. Второе: надо уметь выявить в человеке его сильные стороны. Если в проекте работает человек, который его не вытягивает, то надо понимать, что бывают разные обстоятельства. Нельзя сказать однозначно, что человек в этом виноват. Иногда нужно поменять технологии, иногда речь идет просто об ошибке, причина которой вовсе не непрофессиональность.

Вообще, негативные оценки не стимулируют людей на положительные результаты. Я уверена, что виноват руководитель, который неправильно поставил задачи или не совсем хорошо разглядел человека. С третьей стороны, никогда не надо бояться ошибаться и всегда надо вовремя исправлять свои недочеты. Если ты видишь, что ошибся в подборе сотрудника, то надо принести ему извинения, предложить альтернативные варианты работы. Кстати, у меня были ситуации в жизни, когда люди сами просились работать по другим направлениям, и они открыто говорили, что здесь им не потянуть. Я считаю, что это вообще особый уровень, когда человек приходит и говорит: «Знаете, мне так классно, здорово, но у меня другие цели и задачи, мне здесь неинтересно и сложно». Я считаю, что это высший пилотаж. Такие ситуации тоже бывают. Не надо бояться ошибаться. Если человек боится ошибаться, то вряд ли он состоится как хороший руководитель.

Еще один важный момент. Если ты работаешь в команде сильных людей, то это тебя тоже мотивирует — стать лучше, сильнее, профессиональнее. Есть такое выражение, что бизнес делают шизофреники. Шизофреники не в медицинском понятии этого слова. Если у человека есть идея и он пытается воплотить ее в жизнь, буквально бредит ею, то, как правило, многие воспринимают его как шизофреника. Но когда человек реализует эту идею, то те, кто неадекватно воспринимал его, говорят: «Надо же, мы можем это повторить».

Такова жизнь. Не надо бояться отступать от стереотипов, даже если работаешь в такой консервативной отрасли, как банковская.

Сергей Кудрин:

— Это счастье для руководителя, когда начальники отделов, департаментов и дирекций полностью компетентны в тех вопросах, за которые отвечают. Я уверен: универсальных специалистов не бывает, есть профессионалы в своей области, в своем деле. Они должны генерировать идеи и предлагать решения, подтверждая их обоснованными доводами. Моя задача как руководителя — «дирижировать» процессом, а не проводить обучение на рабочих местах, объясняя бухгалтеру, как составлять баланс, а продавцу — как продавать услуги.

Конечно, для руководителя важно иметь опыт и знания во всех отраслях деятельности компании — банально, чтобы избежать мошенничества со стороны тех самых «незаменимых» сотрудников. Иначе они будут изображать деятельность, руководитель будет пребывать в уверенности, что действительно работа движется, а компания будет идти ко дну.

Многие руководители боятся окружать себя людьми, которые в чем-то сильнее и лучше их самих. Я считаю, что этого не нужно бояться, к этому нужно стремиться.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом

Мария Князева
Мария Князева

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

— Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды».

Иногда бывает так, что в структуре компании есть как команды, так и отдельные группы и сотрудники в этих группах. Кто-то работает как самостоятельная единица в отделе — сам на себя. Кто-то объединяется в группы из двух-трех человек. Когда взаимодействуешь с каждой из этих единиц, отличия команд от остальных становятся очевидными.

Когда ко мне приходят с вопросом: «А вот мы же работаем вместе, почему вы не считаете нас командой?», — я теряюсь. Отличия команды от группы, пусть и с хорошими отношениями внутри, мне кажутся настолько явными и очевидными, что даже непонятно, с чего начать объяснять. Это как если бы к вам пришел кто-то, показал манную кашу и сказал, что это помидор. И ты судорожно думаешь: «С чего начать? Как объяснить? С того что помидор красный, а каша белая? Или с того, что помидор твердый, а каша жидкая? Или? Или? Или?». Или не говоришь ничего, потому что вопрос ставит в тупик.

Но вопрос про команды и группы все-таки сложнее, чем про помидоры и кашу. Поэтому давайте разберемся.

Но вопрос про команды и группы все-таки сложнее, чем про помидоры и кашу. Поэтому давайте разберемся.
Источник

Для начала, если уж у вас возник вопрос, команда вы или нет, попробуйте честно ответить на 13 вопросов ниже.

  1. Есть ли у вас общая цель? Можете ли вы ее озвучить вот так — сходу — никуда не подглядывая? Принимаете ли вы и разделяете эту цель?
  2. Разрабатываете ли вы вместе стратегию достижения общей цели?
  3. Работаете ли вы на общую цель или каждый на свою личную?
  4. Есть ли у вас общая мотивация — мотивация, связанная с достижением общей цели?
  5. Соответствует ли система мотивации уровню компетенций и объему работы каждого участника вашей группы?
  6. Одинаковые ли принципы мотивации у каждого в вашей группе?
  7. Разный ли функционал у каждого участника? Дополняют ли участники друг друга по функционалу?
  8. Отсутствуют ли у вас в группе иерархические отношения?
  9. Принимаете ли вы большинство решений (особенно ключевых, связанных с достижением общей цели) коллегиально?
  10. Поддерживает ли и выполняет каждый участник вашей группы те решения, которые приняты коллегиально?
  11. Помогаете ли вы друг другу и перераспределяете задачи друг внутри группы в периоды пиковых нагрузок?
  12. Синхронизируетесь ли вы в том, что делаете? Может ли каждый участник группы сказать про другого, чем конкретно он занят в этот день и как это занятие ведет к достижению общей цели?
  13. Подводите ли вы вместе итоги периода и корректируете ли дальнейший план действий?

Если на большую часть из этих вопросов вы ответили «нет», то вынуждена вас расстроить: вы — не команда.

Если на большую часть из этих вопросов вы ответили
Источник

Давайте разберемся, почему так. Наличие общей цели — один из ключевых признаков команды.

Для примера возьмем футбольную команду. Как думаете, выиграет ли команда матч, если у голкипера задача поймать три мяча, у защитника — обежать пять кругов вокруг футбольного поля, а у нападающего — просто быть красавчиком и наиболее выгодно смотреться перед камерами?

Команда — не набор сотрудников, у каждого из которых свой KPI, и не группа людей, которую вы с понедельника почему-то стали называть командой. Команда — это единый организм, объединенный общей целью. Причем порядок достижения цели вырабатывается совместно всеми членами команды. Если цель — выиграть матч, все участники команды до матча вырабатывают общую стратегию поведения, распределяют роли и ресурсы. На матче каждый из участников работает на общую цель в рамках определенной до этого стратегии. Если каждый из участников начинает работать на свои личные цели, не связанные с общей, смысл командной игры теряется.

Идеально, когда у команды есть две общих цели — качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей за год и стать лучшей футбольной командой страны. Цель должна быть известна, приниматься и разделяться каждым участником команды.

Идеально, когда у команды есть две общих цели — качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей за год и стать лучшей футбольной командой страны. Цель должна быть известна, приниматься и разделяться каждым участником команды.
Источник

Второй ключевой признак команды напрямую связан с первым — это командная мотивация, связанная с общей целью и построенная на единых принципах.

Если цель команды — выиграть матч, но при этом голкипер получает пять рублей за каждый пойманный мяч, защитник — десять за каждый километр, который он пробежал по футбольному полю, а у нападающего просто фикс один рубль, но ему хорошо платят за участие в рекламных кампаниях, то такая команда не взлетит.

Важно, чтобы финансовая мотивация каждого члена команды была связана с общей целью.

При этом принципы мотивации в команде должны быть едиными. Если принцип мотивации — это совокупный доход, состоящий из большой по рынку зарплаты и маленькой премии — то этот принцип должен быть у всех. Может отличаться размер зарплаты и размер премии в зависимости от конкретной позиции, опыта работы, профессиональных компетенций, но вот сам принцип мотивации должен быть одинаковый у каждого участника команды. Шкала зарплат и премий также должна быть сопоставима: если разница в доходах участников команды составляет 2 и более раз, то это может демотивировать.

Третий признак команды — наличие в команде участников с разным функционалом, дополняющих друг друга. Три голкипера — это не команда. Команда — это кросс-функциональная единица, которая способна функционировать самостоятельно, выпуская готовый продукт. Причем продуктом может быть практически что угодно: от ПО, если мы говорим о сфере ИТ, до денег, поступающих на расчетный счет компании, если мы говорим о команде продаж.

Третий признак команды — наличие в команде участников с разным функционалом, дополняющих друг друга.
Источник

Еще один важный отличительный признак команды — отсутствие иерархических отношений и, связанное с этим, командное принятие решений. Участники могут различаться по уровню компетенций и опыта; у каждого участника свой функционал, но, несмотря на это, все участники равны между собой. Голкипер не более главный, чем защитник, а защитник не может ставить задачи нападающему. Никто не главнее и не может ставить задач другому.

Это ключевой момент: если ваш коллега «спускает» вам задачу сверху; если вы не вместе определяете сроки выполнения задачи, а вам говорят «бросай все и делай сейчас срочно-обморочно, потому что я так хочу»; если в момент пиковых загрузок коллега идет и жалуется руководству, что вы не успеваете, вместо того, чтобы определить проблемы и навалиться на них вместе — вы не команда.

Когда решение принимается без учета мнения всех участников; когда команда не умеет договариваться внутри — не все из решений претворяются в жизнь. Такое часто можно заметить в группах. Один-два наиболее инициативных участника принимают решение, которое, на их взгляд, поможет группе в достижении целей. Другие участники группы в момент принятия решения отмалчиваются, потому что их мнение, как правило, никто не учитывает и не могут грамотно аргументировать свою позицию/не хотят вступать в дебаты с более энергичным и настойчивым коллегой. Что происходит потом? Решение не исполняется, т.к. те, кто отмалчивался, не принимали это решение, оно им неблизко и им проще его тихонько «слить», чем что-то кому-то доказывать или менять.

Сейчас я напишу то, что может показаться вам «розовыми соплями», но на самом деле оно так и работает: команда — это когда один за всех и все за одного. Команда — это почти коммунизм, когда у каждого участника равноценный уровень загрузки и справедливый уровень вознаграждения. Если плохо, то всем; если хорошо — тоже всем. И от этого «плохо» к этому «хорошо» ведет путь, который команда проходит ВМЕСТЕ: учится распределять задачи и нагрузку, учится помогать, учится вместе принимать сложные решения и отказываться от каких-то проектов, а на каких-то, наоборот, фокусироваться, учится совместно решать, на что делать ставку в этом периоде, чтобы выиграть матч.

Сейчас я напишу то, что может показаться вам
Источник

А для того, чтобы совместно выбирать, на чем фокусироваться, а от чего отказываться, и эффективно распределять задачи и нагрузку, все участники команды должны постоянно синхронизироваться друг с другом. Один из способов синхронизации — совместное планирование в начале недели, ежедневные утренние десятиминутные встречи-синхронизации и демо по окончанию недели. Такой формат работы позволяет каждому участнику команды быть в курсе того, что происходит у остальных, отслеживать прогресс в достижении цели, выявлять препятствия и вместе наваливаться на них. В сильных и эффективных командах каждый участник знает, чем занят другой, как это ведет команду к достижению цели и чем ему можно помочь. С одной стороны, это помогает создавать атмосферу доверия в команде, т.к. такой формат обеспечивает прозрачность работы и, если кто-то бездельничает, это становится видно сразу. С другой стороны, это позволяет равномерно распределять нагрузку и устранять препятствия.

Синхронизация всех участников команды — только половина дела. Успешные команды работают, используя цикл PDCA (plan — do — check — act). Поэтому вторая половина дела — подведение итогов периода и проведение совместной ретроспективы. Ретроспектива позволяет не просто оценить, на сколько была достигнута цель, но и то, КАК она была достигнута, и скорректировать действия на следующий период. Именно ретроспектива позволяет выявлять скрытые конфликты и недовольство в команде, а также шероховатости в бизнес-процессах. Ретроспектива создает безопасное пространство, в котором каждый из участников команды может высказаться, показать всем, что его расстраивает, огорчает, мешает работать или двигаться вперед.

Итак, вот они — базовые принципы, которые делают команду командой:

  1. Общая цель.
  2. Командная мотивация.
  3. Отсутствие иерархии, коллегиальное принятие решений, поддержка и исполнение этих решений каждым участником команды.
  4. Постоянная синхронизация друг с другом.
  5. Регулярные ретроспективы.

Итак, вот они — базовые принципы, которые делают команду командой
Источник

Безусловно, это не конечный список. И чтобы команда стала командой, ей нужно пройти долгий путь: научиться доверять друг другу и не бояться показывать свои слабости; уметь конструктивно спорить и вступать в конфликт; быть требовательными и учиться спрашивать друг с друга. И еще много чего. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Продуктивных вам команд 🙂

Обложка поста: .

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *