Приоритетность задач

Антон Бахарев
Антон Бахарев

Вряд ли сегодня найдется хоть один человек, который не сталкивался бы с тем, что у него очень много дел и слишком мало времени, чтобы все их переделать. Выбрать то, что действительно важно — задача не из простых. Собрали из нескольких книг советы о правильной расстановке приоритетов.

Из книги «Меняем привычки»

Главное, что нужно запомнить: если всё является приоритетом — значит, приоритетом не является ничего. Перед началом каждого рабочего дня повторяйте эту фразу. Такая «мантра» позволит прорваться сквозь многоголосый информационный «шум» к тому, что действительно первостепенно.

Лучшее время для активной мыслительной деятельности — это утро, потому что префронтальная кора, исполнительный механизм нашего мозга, к концу дня разряжается, а подзаряжается во время ночного сна. Именно поэтому сложную мыслительную работу лучше выполнять с утра, когда мозг еще свеж, не растрачивая это ценное время на электронную переписку и онлайн-конференции.

Начало дня нужно особенно ценить и беречь для самого важного.

Из книги «Заряжен на 100%»

Приоритет — слово, не имевшее множественного числа. Изначально оно означало единственную важную вещь. Но мы уже привыкли говорить «определить приоритеты», и нам это не кажется странным. Отбрасывая лингвистические нюансы, скажем так: если приоритетов больше трех, можно считать, что их нет вообще. Проблемы возникают из-за нечетких приоритетов, большого количества задач, когда непонятно, за что браться в первую очередь.

Нам с коллегами из МИФа, как и многим читателям МакКеона (автора книги «Эссенциализм») на Западе и в России, очень помогла придуманная им мантра: «Если не очевидно, что это «да», то значит, это «нет»». Слишком много возможностей, развлечений, отвлечений жаждут наших внимания, энергии и времени. И стоит говорить «да» только тем идеям и целям, которые действительно вас зажигают.

Матрица дел

Простой инструмент для расстановки приоритетов в рутинных делах и задачах (а не стратегических целях) — матрица дел, она же матрица Эйзенхауэра, она же матрица ABCD, ставшая известной во многом благодаря бестселлеру Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Матрица состоит из четырех квадрантов (A, B, C, D), по которым вы распределяете задачи, исходя из двух характеристик — их важности и срочности:

  1. Важное-срочное
  2. Важное-несрочное
  3. Неважное-срочное
  4. Неважное-несрочное

Этот инструмент известен очень многим. Но, как показывает опыт, далеко не все знающие его используют. В матрице дел проще оценивать существующую загрузку, понимать, от каких задач можно отказаться, если нужно добавить новые, каким снизить важность, и так далее.

Из книги «Ловушки мышления»

Принимая решение, дистанцируйтесь от мгновенных эмоций. Если вы откликаетесь на мгновенные эмоции, то это может напоминает ситуацию, когда после того, как вы скатитесь с американской горки, вам пытаются продать фотографию, где вы визжите во время езды. Вы можете импульсивно купить ее, потому что в вас еще бурлит адреналин. Но нужна ли вам эта фотография на следующий день? На самом деле нет. Никто не выглядит хорошо на американских горках.

Прекратить делать

Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», предлагает создать «список того, что нужно прекратить делать». Эта идея родилась в ответ на вопрос, поставленный одним из его наставников: подумать, что он стал бы делать после двух в корне меняющих жизнь звонков. Во время первого его уведомили бы, что он унаследовал 20 миллионов долларов без каких-либо обязательств. А во время второго ему сообщили бы, что в связи с редкой и неизлечимой болезнью ему осталось жить всего 10 лет.

Наставник спросил Коллинза: «Что бы вы начали делать по-другому, в частности, что бы прекратили делать?» С тех пор, говорит Коллинз, он каждый год готовит список «прекратить делать».

Наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим работы или начав работать более эффективно. Взглянув повнимательнее, вы обнаружите, что в расписании не так уж много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, — это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать.

Из книги «Бизнесхак 2.0»

Это квадрат Декарта. Четыре вопроса, позволяющих принять взвешенное решение.

Есть тонкость — в квадрате НЕ-НЕ нельзя допускать ответов, аналогичных первому (а это хочется сделать из-за двойного отрицания). Этот инструмент помогает рассмотреть проблему со всех сторон. Плюсы и минусы можно взвесить, придав им субъективные численные оценки — чтобы количественно сравнить оба варианта.

Правило семи вздохов

Самураи принимали решения на протяжении семи вдохов. Если самураю не удавалось принять решение за это время, он переключался на что-то другое, поскольку это означало, что для решения либо не готов он сам, либо нет подходящих обстоятельств.

Правило 10/10/10

Принимая решение, задайте себе три вопроса:

1. Как я буду относиться к этому через десять минут?

2. Как я буду относиться к этому через десять месяцев?

3. Как я буду относиться к этому через десять лет?

Некоторые решения могут вызывать краткосрочные эмоции, страх, и бывает полезно подумать о том, какие дивиденды они способны принести в долгосрочной перспективе. Будете ли вы жалеть, что на что-то не решились? Или наоборот?

Подготовлено по книгам «Меняем привычки», «Заряжен на 100%», «Ловушки мышления», «Бизнесхак 2.0».

Картинки:

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.
Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.
Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:

Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.
Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.
К сожалению, или к счастью, однозначных критериев нет. Любой человек может придумать свои правила, но не любой будет этим заниматься. Поэтому поступим так: я расскажу, как я определяю срочность и важность, а вы решите для себя, годится вам такой подход, или нет. Ну и придумаете свои правила.
Начнем со срочности, т.к. она приоритетнее важности.
Какую задачу можно назвать срочной? Не помню, где я слышал этот критерий, но он мне очень понравился своей простотой. Срочная задача – та, которую после окончания срока можно уже не делать. Просто и понятно.
Но применить такой подход в жизни не просто. Вот перестала у клиента работать база – чинить надо срочно или нет? По критерию – нет, т.к. базу нужно поднимать и сейчас, и завтра, и через неделю. Если вы попробуете в кризисной ситуации кому-нибудь объяснять критерий срочности, то ничего хорошего не выйдет.
Поэтому мы возьмем более сглаженный критерий. Срочно – это когда высоки потери от того, что задача не решена. Отвлекитесь и подумайте, насколько срочны задачи, которые мы привыкли считать таковыми?
К сожалению, многие менеджеры склонны называть срочными задачами все подряд. Сожаление вызывает не то, что они не правы, а то, что перестает работать система приоритетов – все задачи выглядят одинаково. Программисту становится сложно выбирать.
В задачах клиентов часто встречается объективная срочность – например, вышеупомянутое падение базы. Или на дворе 19-е число октября, и клиенту надо сдавать НДС, а декларация никак не формируется. Или, не дай Бог, конец марта, и налог на прибыль никак не посчитать. Или счета-фактуры не печатаются, по необъяснимой причине, и возникают простои в отгрузке.
Такие задачи являются срочными, потому что удовлетворяют нашему критерию – есть реальные потери от того, что задача не решается. И не просто есть – не сданный вовремя налог на прибыль грозит нешуточным штрафом.
Важно уметь разделять понятия «срочность» и «срок выполнения». Срок, так или иначе, есть у любой задачи, даже если он не обозначен. Тут я немного забегаю вперед, о сроках будет рассказано в другой раз, но хочу, чтобы вы поняли: наличие срока – это не срочность. Равно как и приближение срока – это не срочность.
Срочность задачи никак не соотносится со сроком ее исполнения. Например, срок выполнения задачи может вообще быть не типа «дата», а «как можно быстрее, блин!». Т.е., формально, срока-то никакого нет. А задача, тем не менее, срочная. Или срок у задачи может быть — завтра, но все понимают, что ее поставил человек, которому решение нафиг не нужно — он по первой же просьбе перенесет срок на любую дату. Или система так устроена, что без указания срока задачу нельзя внести.
Срочность – это отдельный атрибут задачи, характеризующий контекст ее рождения и жизни, а не менеджерские обозначения вроде «срока выполнения» или «включения в план этого дня».
Теперь о важности. Вернемся к классику – Стивену Кови. Он обозначил важными те задачи, которые на будущее. Достаточно простое, хоть и не совсем понятное определение. Попробуем расшифровать.
Есть задачи, от решения которых ничего принципиально не меняется. Вот решили вы ее, клиент заплатил деньги, и не произошло никаких значимых изменений – ни у вас, ни у клиента. Решение этой задачи не вызвало шквала новых задач, не запустился долгоиграющий проект, никого не уволили и не приняли на работу, не решилась какая-нибудь гнетущая проблема бизнеса клиента.
А есть задача клиента, решив которую, вы получаете проект. Есть центральная задача этапа проекта, которая переводит его из тестирования в эксплуатацию. Есть задача на проверку гипотезы в рискованной разработке, после решения которой у вас случается первый релиз, и вы можете, наконец, показать свой продукт пользователям и получить обратную связь. Есть задача, от решения которой зависит репутация команды или всей вашей компании. Есть задача, по которой будут судить о вашем повышении в должности. Есть задача, от которой зависит ваша часовая ставка.
Вот эти задачи – важные. От них что-то зависит. И не просто «что-то», а конкретное, понятное вам и полезное для вас «что-то». Они не только влияют на будущее, но и формируют его.
Вот, например, я создаю этот материал, который впоследствии станет курсом. Пока я не напишу материал, курса не будет. Не будет курса – не будет продаж. Напишу курс – все случится. Написание курса – важная задача. Вместо этого я могу отвлекаться на текущие задачи – сделать что-нибудь для клиентов, или выпустить очередной релиз. Возможно, это срочные задачи, но они не создают будущего. А курс – создает.
Вот это и есть важность задачи. Подспудно ее все понимают, но вот в чем загвоздка – одного понимания недостаточно. Когда мы говорили о выборе задачи, то отмечали: если человек сам решает, за какую задачу взяться, то он руководствуется собственными критериями. А какой человек, в здравом уме, по своей воле возьмется за важную задачу?
Сами понимаете: высокая важность – это высокая ответственность. Что бы мы не думали о людях, или о себе, то ответственности мы стараемся избегать. Поэтому важная задача будет откладываться, а программист займется тем, что ему по душе.
Чтобы важные задачи выполнялись в первую очередь, необходимо скорректировать систему приоритетов и помочь исполнителю с выбором. И вот настал момент, когда мы вносим в нашу систему приоритетов первый алгоритм – будем определять порядок выполнения в зависимости от срочности и важности.
Технически это очень просто. Достаточно добавить к задаче два поля – срочность и важность, и упорядочить по ним очередь. Например, рассчитав приоритет выполнения задачи в виде цифры. Если задача срочная, то добавляем 2 условных единицы, если важная – 1 условную единицу.
Итого, не важная и не срочная задача будет иметь приоритет, равный нулю. Срочная и не важная – 2. Не срочная и важная – 1. Срочная и важная – 3. Теперь упорядочиваем список задач по убыванию рассчитанного приоритета, и получаем результат – правильную последовательность, которая отражает нашу стратегию.
Правила расчета цифр срочности и важности – не жесткие. И, к сожалению, работают только в том случае, если срочность и важность присваиваются задаче вдумчиво, а не просто так, чтобы побыстрее сделали.
Например, часто встречается ситуация, когда задачи от клиентов записывают менеджеры, а исполняют – программисты. Менеджеры, поняв систему приоритетов, начинают лепить срочность и важность всем задачам подряд, особенно когда за менеджером или клиентом не закреплен конкретный программист. Желание менеджера продвинуть свою задачу в начало очереди, в общем-то, понятно, но своим стремлением побыстрее получить как можно больше подписанных актов он сводит на нет все ваши усилия по построению системы приоритетов. И серьезно выбешивает программистов.
Решений у этой проблемы несколько.
Первое, пожестче – не давать менеджеру ставить срочность и важность. Пусть просто записывает задачу. Если есть какие-то дополнительные требования, способные повлиять на приоритет, пусть излагает в описании задачи. На самом деле, вдруг там и правда срочно? Координатор, или тимлид, или ведущий программист в этом случае будет ориентироваться на информацию от менеджера.
Второй вариант, помягче – делать две оценки срочности и важности. Одну – от менеджера, вторую – от того, кто что-то понимает, а итоговый приоритет вычислять по сумме условных единиц. Максимум 3 условных единицы от менеджера, и максимум 3 – от координатора. Система приоритетов станет более многогранной и сбалансированной.
Ну и не стоит забывать простое правило: есть на свете задачи не срочные и не важные. Когда появляются такие регуляторы, как срочность и важность, то рука сама так и тянется ими воспользоваться. Кажется, что чего-то не хватает, когда срочность и важность не указаны.
Отсутствие срочности и важности у задачи – это нормально. Но есть одна проблема – такая задача, теоретически, может не выполниться никогда, если постоянно будут появляться новые, имеющие хотя бы одну условную единицу приоритета. Как такой ситуации избежать, поговорим в другой раз.
Резюме

  • Матрица Эйзенхауэра – это простой инструмент определения приоритетов;
  • Приоритет регулируется двумя признаками – срочность и важность;
  • Срочная задача – та, потери от невыполнения которой высоки;
  • Важная задача – та, которая влияет на будущее;
  • Срочность приоритетнее важности;
  • Бывают задачи не срочные и не важные;
  • Приоритеты работают только при осознанном определении срочности и важности.
прочитано

Наталья Белостоцкая
эксперт в области менеджмента

Потребность выбрать самое важное из множества вариантов возникает постоянно. Определяя план на день, формируя портфель проектов, создавая дорожные карты, продумывая методы оптимизации процессов или формируя бюджет, мы вынуждены расставлять приоритеты. Но не всегда в этом вопросе стоит доверять интуиции. Предлагаем освоить пять признанных экспертами методик расстановки приоритетов.

5 31/03/2020

Интуиция — наш верный помощник во многих вопросах, но не стоит на нее полагаться, если вы принимаете важное решение. Согласно фундаментальным тезисам поведенческой экономики, человеческое мышление нерационально: в нетипичных ситуациях с большим числом переменных наш мозг намеренно «упрощает» ситуацию, выдавая неверное решение.

Подробнее об этом читайте в статье «Даниэль Канеман: человек нерациональный»

Чтобы не стать жертвой собственной нерациональности, воспользуйтесь одним из признанных методов пиритизации. В менеджменте активно применяется около 20. Мы расскажем о пяти наиболее популярных. Некоторые из них менее субъективные, некоторые — более. Методология первых значительно сложнее, но и результат точнее. В любом случае для снижения степени субъективности рекомендуем работать с командой.

Матрица Кано

Автор — японский бизнес-консультант Нариаки Кано. Метод разработан в 1984 году. Отлично подходит для приоритизации внедряемых в продукт функций или оптимизации уже реализованных. Может быть реализован в рамках работы по созданию и улучшению операционных процедур.

В основе подхода — оценка удовлетворенности пользователей продукта.

Матрица приоритизации по Кано представляет собой систему координат, где по вертикальной оси — шкала удовлетворенности продуктом, а по горизонтальной — функциональность.

Приоритизируемые решения модель разделяет на несколько групп:

  1. Must Be (M), или обязательные компоненты продукта — функции, без которых ваш продукт или процесс невозможен. Например, для системы документооборота это возможность быстрого обмена электронными документами. Для автомобиля — руль, тормозная система, колеса, мотор и т.д.

  2. Indifferent (I), или функции безразличия — это те функции, которые для части пользователей важны, для части — нет, но большинство относится к ним равнодушно. В случае с системой документооборота это может быть наличие шаблонов для создания документов. А для автомобиля — наличие дополнительного зеркальца для мейкапа со стороны водителя.

  3. Performance (P), или функции одномерности — это те функции, которые при отличной их реализации вызовут у пользователя положительные эмоции и наоборот. Для системы документооборота это может быть автозаполнение реквизитов контрагентов-физлиц по сканированной копии страниц паспорта. Если реализуете функцию хорошо — будет великолепно, но если автозаполнение будет приводить к ошибкам, то это катастрофа. Для автомобиля к таким функциям можно отнести электрический двигатель. Если это будет стабильная и длительная работа, то вы создали инновационный и любимый многими продукт. Если же речь идет о нестабильной и кратковременной работе, то есть риск потерять даже самых лояльных пользователей.

  4. Attractive (A), или функции, вызывающие восторг, — дополнительные «плюшки», которые повысят удовлетворенность пользователя, но их отсутствие, скорее всего, не сильно повлияет на решение пользоваться продуктом. В автомобиле это может быть стеклянный потолочный люк, а в системе документооборота — кастомизация интерфейса программного обеспечения по цветам и дизайну.

414мим-матрица.jpg

Понять, как именно пользователь относится к процессу или продукту, можно путем опроса. Анкета состоит из двух вопросов:

  1. Как бы вы себя чувствовали, если бы продукт имел данную функцию?

  2. Как бы вы себя чувствовали, если бы продукт не имел данную функцию?

Среди вариантов ответа:

  • Мне бы понравилось.

  • Я ожидаю этого.

  • Мне все равно.

  • Я могу смириться с отсутствием этой функции.

  • Мне бы это не понравилось, я бы не использовал продукт из-за этого.

Ответы фиксируются в таблице. Например, если респондент выбирает вариант «Мне бы понравилось» в случае, когда функция будет в продукте, и «Я могу смириться с ее отсутствием», то эту функцию можно назвать привлекательной. Или если респондент скажет, что он ожидает увидеть в продукте эту функцию и будет сильно разочарован при ее отсутствии, то это значит, функция является обязательной для продукта.

таблица Кано

На следующем этапе вы подсчитываете число ответов в той или иной категории, определяя по максимальному числу балов приоритетные функции. Категории ответов M, P, I — плюс один балл за каждый ответ. Категории I, R, Q — минус один балл за ответ.

В нашем примере с автомобилем высокий уровень безопасности — сомнительный тип ответа. А вот наличие GPS — приятный, но не критичный бонус.

Пример Кано

При равных баллах в первую очередь следует реализовать задачи уровней Must be, затем — Attractive и Performance. От Indifferent и Reverse стоит отказаться совсем. Высокая доля ответов Questionable — повод провести анкетирование заново.

Для того чтобы упростить процесс приоритизации, можно попросить пользователей каждой анализируемой функции присвоить степень важности от 1 до 10. Рассчитав среднее значение для каждой функции, вы получаете дополнительный аргумент в ее пользу или наоборот. Данный показатель также можно ввести в таблицу.

RICE

Оценка приоритетов проводится на основе следующих критериев:

  • Reach — охват, то есть количество людей, которые будут затронуты данным решением. Например, вы решили установить в офисе систему контроля времени. Ваш охват будет равен числу сотрудников.

  • Impact — влияние принимаемого решения, выраженное в деньгах или других численных единицах. Для системы контроля времени это могут быть деньги. Например, вы рассчитываете, что ваши сотрудники станут работать в сутки на час больше, что позволит вам делать в месяц на один проект больше, а значит ваша выручка может увеличиться на 1 млн рублей.

  • Confidence — уверенность в оценке охвата, влияния и трудозатрат. Две предыдущих оценки вы сделали на основании своих убеждений. Пришло время их проверить. Это можно сделать путем анкетирования, эксперимента, глубинных интервью, систем аналитики, оценки рынка, наблюдений или анализ конкурентов. Для системы контроля времени подойдут методы наблюдения, глубинного интервью, анализа конкурентов. Чтобы перевести показатель в численную величину, присвойте каждому методу проверки вес — он должен быть тем выше, чем меньше субъективность подхода.

  • Effort — трудозатраты. Они могут быть оценены в деньгах и/или времени.

Проделайте все эти шаги по отношению ко всем анализируемым функциями или гипотезам. Например, система контроля времени может быть одной из множества гипотез повышения маржи и производительности в компании.

Помните, что единицы измерения должны быть одинаковыми для каждой анализируемой гипотезы или функции. Если вы в первом случае считали охват «в людях», то при анализе другой гипотезы по этому параметру делайте аналогично.

На следующем этапе вам предстоит перевести все результаты к единой шкале. Вот пример того, как это можно сделать для категории «охват»:

414мим-гипотеза.jpg

Получившиеся по каждому параметру для всех гипотез баллы занесите в таблицу. Посчитайте сумму баллов для каждой гипотезы. Берете в работу ту гипотезу, что набрала больше баллов.

414мим-гипотеза-охват.jpg

Дом качества

Еще одна японская методика пиритизации, созданная Йоджи Акао в 1966 году. Ее официальное название — «Развертывание функции качества», но широко известно иное наименование — «дом качества», где:

  • крыша — корреляция между характеристиками продукции, определенными командой как значимые;

  • левое крыло — перечень характеристик, определенных пользователями как значимые;

  • правое крыло — рейтинг приоритетности характеристик, по мнению клиентов;

  • фундамент — рейтинг приоритетности характеристик, определенных командой как значимые для продукта.

Техника позволяет определить приоритетные для потребителей функции и соотнести эти данные с видением команды. Результат применения техники — приоритизированные зоны развития вашего продукты, процесса или услуги.

Схематично дом качества

Работа начинается со сбора информации о потребностях клиента: что в вашем продукте или услуге для него самое важное. Вариантов сбора информации может быть много — от анкетирования до глубинного интервью.

Получив результаты, заполните матрицу «дома качества»:

матрица дома качества.jpg

  1. Впишите названия столбцов. Ими будут технические или иные характеристики, которые по мнению членов вашей команды, приоритетны для продукта.

  2. Дайте названия строкам. Это будут те характеристики продукта, что вам сообщили клиенты в ходе полевых исследований. Например, цена, внешний вид и т.д.

  3. Определяем вес для потребительских характеристик в относительной шкале от 0 до 10 по частоте ответов пользователей. Например, первая характеристика была выбрана клиентом как приоритетная 10 раз, значит ее вес 0.1, а пятая — 8 раз, ее вес 0.08. Сумма всех коэффициентов должна быть равна единице.

  4. Далее заполняется «крыша». Если технические характеристики, обозначенные командой, усиливают другу друга, ставим плюс, ослабляют — минус, не влияют друг на друга — знак равенства.

  5. схематическое изображение матрицы.jpg

  6. Далее сравниваем характеристики клиентов и команды, присваивая каждой баллы по шкале:

      9 — характеристики клиентов и команды имеют причинно-следственную связь.

      3 — связь есть, но слабая.

      1 — связи нет.

  7. Умножаем оценки из пункта выше на коэффициент клиентской характеристики.

  8. Суммируем баллы по вертикали и горизонтали. Сумма по вертикали позволяет нам оценить значимость характеристик, определенных клиентами, а по горизонтали — командой.

  9. В итоге мы можем увидеть и сравнить по значимости каждую пользовательскую характеристику и характеристику, установленную командой.

MoSCoW

Суть в отнесении дел, задач или идей, требующих реализации, в одну из групп:

  • M (Must Do) — задачи, которые вы должны выполнить обязательно.

  • S (Should Do) — задачи, которые вы должны делать, но они менее важные.

  • C (Could Do) — задачи можно сделать, но от того, что вы их не выполните, ситуация не изменится.

  • W (Won’t Do) — задачи вообще можно не делать.

Приоритеты расставляются сверху вниз — от M к W.

Два списка

Очень простой метод приоритизации, основанный на принципе Парето: 20% дел принесут 80% результата.

  1. Напишите 25 дел, гипотез, идей и т.д.

  2. Выберите из них 5 самых важных. Работайте с ними. Остальные либо делегируйте, либо совсем от них откажитесь.

Из минусов — субъективность подхода, из плюсов — простота.

Техника больше подходит для планирования рабочего дня. Для принятия значимых решений ее лучше не использовать.

Успехов!

В течение рабочего дня приоритеты зачастую зависят (или нет) от потребностей других людей или приближением конечного срока. Подобная ситуация складывается и в жизни, когда на действительно важные дела тратится минимум времени, а большая часть сил уходит на второстепенные занятия. Эффективная расстановка приоритетов — с толком и учетом дальнейших целей — способна изменить этот порядок, при условии что каждая задача, за которую вы беретесь, несет определенную значимость, а второстепенные действия не входят в список важных дел.

Применяя принципы установки первоочередности задач, вы сможете радикально изменить ход рабочего дня, чтобы максимально эффективно проводить время в офисе и дома. Эти принципы помогут оценить и установить первоочередные приоритеты.

Семь принципов установки первоочередности задач на работе

Продуманная расстановка приоритетов, как правило, предполагает составление плана, анализ задач и распределение времени и усилий для получения максимальной пользы за короткий промежуток времени. Расстановка приоритетов допускает гибкость, поскольку может потребоваться прервать выполнение менее важной задачи из-за возникновения более срочного дела.

Составьте список всех задач

Эффективная расстановка приоритетов достигается благодаря пониманию всего, что вам нужно сделать, даже самые обыденные задачи должны быть записаны и учтены. Чтобы получить полную картину, рекомендуется включать личные и рабочие задачи в один список.

Следует собрать в одном месте все, что нужно сделать — от необходимости забрать вещи из химчистки до планирования совещания с вашим руководителем. После того как все записано, очередность, как правило, устанавливается в зависимости от важности, срочности, продолжительности каждой задачи и вознаграждения за нее.

Определите, что важно: понимание истинных целей

Хотя расстановка приоритетов может напоминать оперативную стратегию управления временем, она является ключевым фактором в достижении долгосрочных целей. Понимание того, к чему вы действительно стремитесь, будь то продвижение, завершенный проект или карьерные изменения, позволяет определить список задач, наиболее соответствующих этим будущим результатам. Неплохо было бы разбить эти крупные цели на более мелкие и привязать их к определенному времени. Например, годовую цель можно разбить на помесячные списки дел, затем на еженедельные задачи, ежедневные приоритеты и т. д.

Для Алехандро Сереседо (Alejandro Cerecedo), старшего специалиста по работе с клиентами в сфере моды в PR-агентстве Another Company и резидента WeWork Reforma 26 в Мехико, постановка долгосрочных целей — это способ, с помощью которого он направляет и мотивирует свою команду в начале каждого года. «Мы говорим об их личных и профессиональных целях и устанавливаем временные рамки для их достижения», — говорит Сереседо.

Широкое мышление жизненно важно для эффективной расстановки приоритетов. Распространенным заблуждением является то, что занятость приравнивается к результативности. Однако, наполнять день задачами, которые не влияют на конечную цель, — это напрасно тратить время. Будьте честны с собой по поводу долговременной значимости каждой задачи и всегда помните о конечной цели.

Выделите наиболее срочные

В списке дел необходимо четко обозначить сроки, чтобы легче было определить, что нужно сделать сразу и спланировать дальнейшие действия в зависимости от конечного срока.

Установка сроков, даже если они формально не требуются, также является важной, в противном случае вы и дальше будете откладывать важные задачи просто потому, что они не привязаны ко времени. (Этот принцип также может помочь повысить производительность и свести к минимуму прокрастинацию.)

Укажите очередность в зависимости от важности и срочности

В своей книге Семь навыков высокоэффективных людей (The 7 Habits of Highly Effective People), изданной в 1989 г., бизнесмен и спикер по ключевым вопросам Стивен Кови (Stephen Covey) предлагает классифицировать задачи, а затем расставлять приоритеты в зависимости от важности и срочности.

  • Срочное и важное: должно быть выполнено в первую очередь
  • Важное, но не срочное: забронируйте в календаре время на выполнение без перерыва
  • Срочное, но неважное: делегируйте. Делегируйте. Делегируйте.
  • Несрочное и неважное: удалите из списка дел

Еще один принцип приоритизации важных задач — даже помимо просьб от напористых заинтересованных лиц или «срочных» специальных запросов — метод наиболее важных задач (MIT) Этот принцип предполагает составление отдельного списка всего трех дел, которые необходимо выполнить в тот же день. Выбор этих задач должен быть обусловлен скорее важностью, чем срочностью. Для этого задайте себе вопросы, ориентированные на конечную цель: какие задачи максимально повлияют результат? Что я могу сделать сегодня, чтобы приблизиться к этой цели?

Избегайте возникновения конкурирующих приоритетов

Когда ваши задачи не особенно сложны, работать над ними можно одновременно. Однако, по мере их усложнения, как показывают исследования, люди, наделенные властью, скорее всего, на первое место поставят одну цель, а люди с меньшим уровнем полномочий и дальше будут пытаться справляться с несколькими приоритетами. Принцип совмещения задач был связан со снижением производительности, другими словами, наиболее важные задачи не выполняются качественно.

Тактика сосредоточения внимания на одной важной задаче заключается в выявлении возможных отвлекающих факторов — одновременных задач или специальных запросов — и активном их избегании в течение дня. Это значит, что если вам поручили собирать данные для проекта в то время, когда вы готовите слайды для презентации, следует установить первоочередность одной задачи и не отвлекаться на работу, электронную переписку или подготовительные действия, связанные с другой.

Учитывайте время и силы, которые потребуются на выполнение задачи

Глядя на длинный список дел, можно легко впасть в уныние от объема работы, которую необходимо сделать. Это чувство снижает производительность и ведет к прокрастинации. Стратегия преодоления этого чувства заключается в оценке задач в зависимости от усилий, необходимых для их выполнения.

Если ваш список дел становится слишком обременительным, уделите первостепенное внимание задачам, требующим минимума времени и усилий, и быстро выполните их. Такое уменьшение количества задач позволит немного перевести дух и создаст ощущение завершенности, что придаст вам новых сил.

Возвращайтесь к списку в процессе и будьте реалистичны

Один из пяти шагов метода консультанта в вопросах производительности Дэвида Аллена (David Allen) «Как привести дела в порядок» (Get Things Done) (GTD) включает критический анализ. Частый обзор списка дел и приоритетов является ключевым фактором в «восстановлении контроля и концентрации», утверждает Аллен.

WeWork Coda в Атланте.

Советы по эффективной расстановке приоритетов

После того как вы осознаете необходимость правильной расстановки приоритетов, эта задача может показаться более сложной и вызывающей стресс по сравнению с созданием простого списка. Ключевые принципы, указанные выше, кратко изложены далее. Они помогут вам вдумчиво расставлять приоритеты.

  • Записывайте все: личные и рабочие задачи должны быть собраны в одном месте.
  • Оцените долгосрочные цели: учитывайте долгосрочные цели и усилия, необходимые для их достижения.
  • Разбейте крупные цели: чтобы понять, как достигать долгосрочные цели, разбейте их на части и установите, какие результаты должны быть достигнуты через год, месяц и неделю.
  • Устанавливайте четкие сроки: имейте ясное понимание конечных сроков и устанавливайте их для себя лично, когда формально этого не требуется.
  • Используйте метод установки очередности по срочности, а не по важности: расставьте приоритеты для срочных и важных задач; установите конкретное время для работы над важными несрочными задачами; делегируйте или удаляйте из списка все другие.
  • Создайте список ежедневных задач MIT: запишите три важных дела, которые необходимо выполнить в тот же день. Эти задачи обязательно должны иметь отношение к вашим более крупным целям в будущем. TEST
  • Не допускайте воздействия отвлекающих факторов: целенаправленно избегайте конкурирующих задач, особенно по мере их усложнения.
  • Рассчитывайте усилия: когда список дел становится слишком большим, расставляйте приоритеты в зависимости от требуемых усилий и быстрее справляйтесь с простыми задачами.

Распределяйте время и будьте реалистичны

Неважно, насколько хорошо вы расставляете приоритеты, за один день вы способны сделать лишь немного, а некоторых отвлекающих факторов избежать невозможно. Важно быть реалистичным в постановке целей и расстановке приоритетов. Иначе можно разочаровать окружающих и иметь постоянное чувство отставания.

Помните, что цель расстановки приоритетов состоит в том, чтобы тратить время на работу над важными задачами, то есть теми, которые будут иметь значение в долгосрочной перспективе и поведут вас в правильном направлении. При корректной расстановке приоритетов вы будете в меньшей степени ощущать свою пассивность, а наоборот почувствуете, что действуете более целенаправленно и продуманно. Цель заключается в выполнении работы с явным результатом, и пусть все остальное — вся «занятость» — отойдет в сторону.

Помните: для этого контента требуется JavaScript.

Кейтлин Бишоп (Caitlin Bishop) — автор рубрики WeWork Ideas by We, живет в Нью-Йорке. Ранее она работала журналистом и редактором в Mamamia в Сиднее, Австралия, а также работала репортером в Gotham Gazette.

Отдел кадров Привлечение и удержание ценных сотрудников

Хотите получить рабочее пространство? Свяжитесь с нами.

Помните: для этого контента требуется JavaScript.

Именно со Списка приоритетов вы начинаете работу. Здесь появляются все задачи, которые следует завершить как можно быстрее. Вы можете выбрать, какие из заданий здесь разместить – чтобы пометить задачу как приоритетную, просто нажмите на звездочку. Некоторые из задач будут помечены как приоритеты автоматически (подробнее об этом – ниже).

Next Actions
  1. Нажимая кнопку со звездочкой, вы откроете Список приоритетов

  2. Эта приоритетная задача относится к данному проекту

  3. Здесь вы можете увидеть количество комментариев и все настроенные параметры задачи, например дату, повтор или добавленные категории

  4. Кликните по этой звездочке, чтобы добавить/убрать задачу из Приоритетов

В соответствии с GTD (методикой доведения дел до завершения), Приоритетные задачи (Следующие действия) будут теми действиями, которые продвинут ваш проект вперед. У вас может быть несколько Приоритетов, но следите, чтобы их не становилось слишком много. Их можно фильтровать, например, по категории, чтобы в заданное время выполнить наиболее подходящие задачи.

Задачи, которые становятся приоритетными автоматически

  • Задача, помеченная звездочкой — задача будет добалена в Приоритеты, когда вы пометите ее звездочкой (или добавите ее непосредственно в окно Приоритетов).
  • Срочные или просроченные задачи — задача с заданным сроком выполнения появляется в Приоритетах, когда приходит срок ее выполнения (в полночь — когда наша система генерирует задачи на данный день), а также остается приоритетной, когда этот срок истекает – в случае, если вы отмечены как пользователь, ответственный за ее выполнение (либо «кто-либо”).
  • Задачи с определенной датой и временем без звездочки — все задачи, с которых вы сняли звездочку вручную, станут снова приоритетами на 30 минут до срока ее выполнения.
  • Задача, переданная вам — задача, переданная вам другим пользователем Nozbe из вашего совместного проекта, сразу появляется в вашем Списке приоритетных задач. Другие пользователи могут влиять на ваш Список приоритетных задач только таким образом (передавая вам задачи). Позже вы можете решить, завершить переданную задачу или удалить ее из списка приоритетов, убирая с нее звездочку.

Добавление задачи в Список приоритетных задач с помощью клавиши «#”

Когда вы вводите задачу через приложение или по электронной почте, напишите #Приоритет или #! после названия задачи, чтобы она добавилась в Список приоритетных задач автоматически.

Next Actions

Как расставлять приоритеты

У вас слишком много приоритетных задач, и вы не знаете, как справиться с этим? Или вы хотите узнать, как обозначить разные степени приоритетности задач? Все ответы вы найдете в этой блог-записи.

Читать больше:

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *