Метод генерации идей

прочитано

Наталья Белостоцкая
эксперт в области менеджмента

Как разбудить креативность? Как придумать инновацию? Как решить нетривиальную проблему? Как улучшить процесс? Методов более сотни. Среди самых известных — мозговой штурм. Но что если классический подход не помог? Берите на вооружение одну из десяти необычных техник, способных разбудить воображение даже самых упертых консерваторов.

8 18/03/2020

Большинство из предложенных методов подходит как для индивидуальной, так и для командной работы. Однако второй вариант все же предпочтительнее.

В 1980-х годах ученые доказали наличие коллективного разума, или интеллекта, определив его как способность группы находить более эффективное решение задач, чем лучшее индивидуальное решение в этой группе.

Размер группы может варьироваться от 5 до 20 и даже более человек. Однако оптимальной является команда с числом участников от 6 до 12 человек.

При проведении брейнсторминга вне зависимости от техники должны соблюдаться следующие правила:

  • Отсутствие критики, если того не требует подход.

  • Наличие ведущего.

  • Участие всех без исключения.

  • Равные права участников.

  • Неформальная атмосфера.

  • Все идеи фиксируются.

Для фиксации идей подойдут самые простые инструменты, например, ручка и бумага. Однако предпочтительны, а иногда и обязательны, флипчарт либо доска, маркеры и\или стикеры.

В случае индивидуального брейнсторминга удобнее работать с электронными таблицами или документами, хотя и здесь может отлично справиться классический блокнот.

Подробнее о методе мозгового штурма читайте в статье Михаила Калинина «Мозговой штурм по всем правилам. Три правила принятия решений»

Цветок лотоса

Техника предложена Ясуо Мацумара, президентом компании Clover Management Research. По аналогии с лотосом, где лепестки расходятся от сердцевины в несколько рядов, идеи здесь генерируются от центральной задачи через решение вспомогательных.

Техника применима для решения проблем, генерации и развития инновационных идей.

В качестве реквизита вам потребуется таблица 9 на 9 клеток. Ее можно заранее распечатать в формате A1 либо нарисовать. В случае индивидуальной сессии удобнее будет работать с электронной формой.

Пример схемы генерации идей по методу

Этапы

  1. В центральную клетку вписываем цель, которую хотим достигнуть, например, повышение прибыли.

  2. В клетки A–H (лепестки первого уровня), сгруппированные вокруг ключевой проблемы или задачи, вписываем элементы, которые влияют на достижение цели — поставщики, дорожные расходы, партнеры, способы доставки, персонал, технологии, производственные мощности, оценка.

  3. Далее каждый из этих элементов переносим в клетки по периметру квадрата (с отступом в одну клетку вверх, вниз или по диагонали).

  4. Следующий этап — придумать 8 решений для повышения прибыли по каждому из перечисленных выше элементов. Вписываем эти решения по периметру каждого из восьми элементов первого уровня. Например, для элемента «персонал» это могут быть: мотивация, зарплата, условия труда, набор нового персонала, работа с талантами, сокращение текучки, корпоративная культура, вовлеченность.

Для активизации процесса поиска идей полезно сформулировать дополнительные вопросы. В нашем случае они могут быть такими:

  1. Как мы могли бы использовать технологии, чтобы повысить прибыль?

  2. Как мы могли бы использовать технологии, чтобы уменьшить расходы?

  3. Какие каналы сбыта в принципе возможны?

  4. Какие каналы сбыта у нас?

  5. Как мы можем улучшить логистику?

  6. Какие у нас статьи расходов?

  7. Как мы можем оптимизировать расходы?

  8. И так далее.

В результате заполнения таблицы вы получите 64 разновекторные идеи или способа решения проблемы.

Плюсы и минусы

Метод позволяет взглянуть на проблему либо задачу с разных сторон, найти влияющие на нее факторы, выявить способы их влияния.

Кейс

Компания Volvo, пытаясь создать более безопасный автомобиль, прибегла к методу цветка лотоса. В центре поля члены креативной команды разместили цель «Безопасный автомобиль». В качестве одного из лепестков первого уровня была предложена идея сделать безопаснее переднюю часть автомобиля. На лепестках второго уровня появились идеи: установка сверхзвукового датчика скорости, информирующего водителя световым индикатором на приборной панели о приближении к впереди идущему автомобилю ближе, чем путь торможения (около 2 сек.)

Далее эта идея была развита на следующем лепестке первого уровня — «сделать безопаснее заднюю часть автомобиля». В ходе обсуждения на одном из лепестков второго уровня появилась идея встроить светодиодный экран на задней части автомобиля, который бы загорался и информировал водителя авто позади о небезопасной дистанции.

Таким образом, благодаря одному датчику удалось создать систему безопасной дистанции как минимум для трех автомобилей.

Список 100

Придумать 100 идей для решения заранее обозначенной проблемы. Это один из оптимальных методов для индивидуальной работы, однако есть очень интересные подходы для коллективной реализации.

Основное правило — написать 100 идей за один подход. Обычно это занимает от 1 (команда из 5 человек) до 4 часов (работа в одиночку).

Условно время работы можно разделить на три этапа:

  1. Первые 30 пунктов — все, что лежит на поверхности.

  2. 31–70 — развитие первых 30 идей. Самый сложный этап, потому что вы пока не готовы отказаться от понятных вам первых 30 идей, но перейти на новый уровень креативности пока не можете.

  3. 71–100 — чаще всего здесь кроются самые потрясающие и необычные решения. Хотя и абсурдных тут тоже немало.

В случае командной работы возможны следующие варианты исполнения:

  1. Все участники по кругу озвучивают свои идеи вслух. Модератор их фиксирует. Это, в общем-то, классический мозговой штурм.

  2. Каждый записывает идею на стикере и передает его следующему участнику, который на основе идеи предыдущего участника записывает свою идею на новом стикере. Она может развивать предложенную или быть ее альтернативой. Цикл повторяется до получения 100 идей. Все стикеры фиксируются на доске.

  3. Есть также вариант без стикеров. В этом случае каждый последующий участник устно развивает идею предыдущего спикера, начиная со слов «Да, и ещё…». Все идеи также фиксируются.

Один из самых простых в реализации методов. Идеален для работы в одиночку.

Морфологический анализ

Суть метода — в выявлении в проектируемом объекте (продукте или процессе) нескольких значимых морфологических признаков или параметров (это могут быть элементы конструкции или функции) и составление всех возможных сочетаний этих признаков с последующим выбором наилучших комбинаций. Если проще, то вам нужно разложить объект на компоненты, выбрать из них самые важные, изменить их и собрать объект заново.

Любопытно

Развитие метода сформировало отдельное его направление — теорию решения изобретательских задач, или ТРИЗ.

Метод подходит для генерации инновационных продуктовых идей в сфере проектирования машин, технологических решений, приложений.

Этапы

  1. Выбираем объект: продукт или процесс.

  2. Составляем список его значимых элементов: составных частей, параметров или функций, без которых проектируемый объект не может существовать.

  3. Для каждого элемента записываем все возможные варианты исполнения в так называемый морфологический ящик.

    Пример морфологического ящика

  4. Выбираем лучшие сочетания.

Метод прост и надежен, однако громоздок — число параметров и характеристик может быть крайне велико. Выбрать идеальную комбинацию бывает сложно. Подойдет для небольших команд для решения прикладных задач — технологических в первую очередь.

Кейс

Автор метода — швейцарский астроном Ф. Цвикки, впервые применил его для разработки ракетных двигателей для «Аэроджемн инжиниринг корпорейшн». За короткое время Цвикки было предложено множество оригинальных технических решений в ракетостроении, которые в дальнейшем были реализованы.

Метод фокальных объектов

Генерация идей путем поиска ассоциаций объекта анализа/проблемы и случайных предметов или явлений.

  1. Определите фокальный объект (предмет обсуждения) — это может быть продукт, функционал, проблема.

  2. Случайным образом выбираете 4-5 существительных.

    Полезно

    Случайные существительные лучше всего выбирать из книги или газеты. Это поможет избежать прямых ассоциативных связей с рассматриваемым объектом.

  3. Придумайте для каждого из слов по 2–5 прилагательных-характеристик.

  4. Связываете эти характеристики с фокальным объектом, предлагая разные варианты его апгрейда.

Позволяет найти оригинальные решения, правда, не всегда реализуемые. Не подходит для решения трудных задач.

Предположим, наш фокальный объект — внедрение 5S на рабочем месте.

Случайные слова: гений, мышь, гроза, лампочка, секрет.

Придумываем 2–5 прилагательных для каждого слова. Например, для слова гений — умный, известный, непризнанный, уникальный.

Ищем связи: умный — можно пригласить на предприятие консультанта. Известный — можно найти готовый успешный кейс из практики наших конкурентов.

И так, пока не отработаете все характеристики для каждого существительного.

Обратный мозговой штурм

Метод генерации плохих идей и поиск решений для их превращения в хорошие.

  1. Все участники последовательно предлагают наихудшие, по их мнению, идеи по решению проблемы или созданию продукта. Модератор может стимулировать процесс, задавая наводящие вопросы. Например: «Что нужно сделать, чтобы наши клиенты от нас ушли?» Вариант ответа может быть таким: «Указать широкий интервал доставки».

  2. Участники ищут способы преобразовать плохие решения в хорошие. В случае с широким интервалом доставки решением может быть разработка приложения, в котором клиент сможет видеть, где именно находится его продукт на карте с указанием расчетного времени прибытия товара на место.

Идеален, когда традиционные (прямые) подходы поиска решений или идей не дали результата. Позволяет взглянуть на вещи по-новому.

Шесть шляп

Процесс генерации идей проводится в шести параллельных режимах, каждый из которых образно представлен цветом метафоричной шляпы мышления.

  • Белая — обсуждение проблема с фокусировкой на факты и цифры.

    Пример: сколько конкурентов на рынке, какова их капитализация, какова доля рынка у крупных игроков, сколько будет стоить решение и т.д.

  • Красная шляпа — фокусировка при обсуждении проблемы на чувствах, эмоциях, интуитивном мышлении. Пример: какие эмоции у пользователей вызовет решение, каким должно быть решение, чтобы оно вызвало чувство уверенности, любви у его владельцев.

  • Желтая — обсуждение идеи, ее значимости для бизнеса в позитивном ключе. На этом этапе важно выявить все положительные стороны решения.

  • Черная — выявление и обсуждение всех возможных рисков и негативных сценариев.

  • Зеленая — обсуждение с максимальным фокусом на креативность, творческое мышление. Поиск шокирующих и провокационных идей.

  • Синяя — выработка конкретных шагов для реализации идей: что нужно, чтобы воплотить идею в жизнь, насколько идея реалистична, какие шаги придется предпринять.

Технология индивидуального применения предельно проста: ставьте задачу и, обдумывая ее решение, «применяйте» шляпы в удобной вам последовательности. Фиксируйте идеи на бумаге, «привязывая» их к цвету шляпы. Подойдет простая таблица, где идеи сгруппированы по столбцам или графам, соответствующим цветам шляп.

В командном исполнении (минимум 7 человек, где один из них ведущий) технология сложнее. Первый этап все тот же — постановка задачи. Например: «У нас появился сильный конкурент. Что делать?» А вот далее методика может отличаться.

  1. Все участники разбиваются на 6 команд, соответствующих цветам шляпы. Каждая команда обсуждает задачу в своем ключе. Недостаток такого подхода в том, что беседа из позитивной может превратиться в балаган, когда каждая команда отстаивает свою точку зрения. Эффективность сессии сильно зависит от профессионализма модератора.

  2. Все участники одновременно примеряют шляпу того или иного цвета. За цикл команда должна примерить все шляпы, возможно, даже несколько раз. Последовательность примерки шляп определяет модератор. Сессия завершается синей шляпой.

Позволяет взглянуть на проблему или идею с разных сторон. Для командной реализации требуется минимум 7 человек. Сессия может превратиться в балаган, если ведущий неопытен.

Метод Уолта Диснея и Марка Цукерберга

Техника похожа на метод шести шляп, только участникам предстоит примерить всего три роли:

  • Мечтатель — предлагает решения, не ограничивая себя ни в чем.

  • Реалист — обсуждает идеи с учетом реалистичности их реализации.

  • Критик — ищет слабые места в предложениях реалиста.

Это один из немногих методов, где критика — обязательный элемент сессии генерации идей.

Еще одна вариация ролевого брейнсторма — поставить себя на место Стива Джобса, Илона Маска, Таити Оно или Эдвардса Деминга, предлагая идеи от их лица. В этом случае в начале сессии каждый участник выбирает себе роль, предлагая в дальнейшем идеи от имени своего альтер эго.

Максимально раскрывает креативность команды, позволяет взглянуть на проблему или задачу с неожиданных сторон. Если в команде есть скромные и неуверенные люди, метод может не сработать.

Метод ментальных карт

Принцип схож с классическим мозговым штурмом, однако идеи визуализируются.

Этапы:

  1. Модератор изображает в центре проблему, требующую решения.

  2. Каждый из участников выходит и рисует свою идею для решения проблемы.

    Лайфхак

    Приготовьте заранее множество разноцветных маркеров и других заготовок — цветных печатей, шаблонов, можно использовать вырезки из журналов.

  3. После того как все участники предложили и визуализировали минимум по одной идее решения проблемы, необходимо придумать варианты решения проблем для предложенных ранее. В итоге получается картина с изображением идей, напоминающая генеалогическое дерево.

Пример ментальной карты

Процесс визуализации вызывает появление новых образов и мыслей. Сессия на долго останется в памяти участников. А по мнению автора метода Тони Бьюзен, креативность связана с памятью, а значит, укрепление памяти повысит качество креативных процессов.

Подробнее о плюсах и минусах визуализации — в статье Сергея Остапенко «Лучше один раз увидеть. Как визуализация помогает повысить эффективность управления?»

Из минусов: если люди в команде ну совсем не могут рисовать, то карта будет слишком уродливой и непонятной, техника может не сработать.

Можно пригласить на сессию профессионала визуализации — скрайбинг-, чартрайтинг- или скетчноутинг-мастера. Если метод ментальных карт понравится, подумайте о приеме такого специалиста в штат. Это, кстати, распространенная практика в среде разработчиков: конструкторов, проектировщиков, дизайнеров, «авторов» стандартов. В этих командах реально встретить представителей визуальных профессий.

SCAMPER

Метод построен на поиске ответов на вопросы из семи групп:

  • S – Substitute – Как мы можем заменить текущий продукт или решение?

  • C – Combine – Как мы можем комбинировать его с другими решениями или продуктами?

  • A – Adapt – Как нам адаптировать наш продукт или решение с другими?

  • M – Modify или Magnify – Как нам модифицировать наш продукт, увеличив прибыль?

  • P – Put to other uses – Как мы еще можем применять наш продукт или решение?

  • E – Eliminate или minify – Как нам устранить или уменьшить недостатки?

  • R – Revers или Rearrange – Можем ли сменить наш продукт или решение на противоположенное? Можем ли мы реорганизовать наш продукт или решение?

  1. Выделите задачу или проблему, которую хотите обдумать. Предварительно разделите задачу или проблему на составные части, например, этапы или элементы.

  2. Последовательно ответьте на вопросы всех групп метода для каждого элемента или этапа.

Метод больше подходит для решения проблем или оптимизации процессов, но редко позволяет придумать инновационные решения и продукты. Обычно используется как отправная точка для других техник. Отлично сочетается с методом морфологического анализа.

Предположим, перед нами стоит задача — повышение производительности процесса упаковки.

Поиск идей нужно начать с генерации вопросов и формирования ответов на них:

  • Что можно заменить в процессе упаковки?

  • С чем можно скомбинировать процесс упаковки, чтобы превратить его в новый процесс?

  • Что можно адаптировать по отношению к процессу упаковки?

  • Как можно модифицировать процесс упаковки?

  • Чем можно его дополнить?

  • Как еще можно применять процесс упаковки\упаковочные линии\людей и др.?

  • Что можно убрать из процесса?

  • Что можно поменять в процессе на что-то совершенно иное или противоположное?

  • Какой тип организации процесса упаковки наилучший?

Эти вопросы позволят найти массу вариантов решения проблемы: смена оборудования, совмещение процесса упаковки единичного товара и единиц товара в транспортировочную тару (ящики, палеты), замена типа упаковки на другой и др.

Эффект Стравинского

Объединение метода письменной генерации идей с командной работой. На первоначальном этапе участники письменно излагают идеи на карточках. После чего карточки собираются, перемешиваются и методом рандома раздаются участникам. Последние в процессе обсуждения полученных таким образом идей объединяются в команды. Задача команды — максимально креативно защитить идеи.

Название техники вдохновлено работой «История солдата» Игоря Стравинского, ставшей демонстрацией инновационного подхода к созданию музыки. Его уникальность заключалась в том, что исполнялось произведение группами (танцовщиками, музыкантами и рассказчиками), каждая из которых делала это на свой манер.

  1. Модератор формирует проблему или задачу для обсуждения. Например: «Какими способами мы могли бы создать более инновационную продукцию?».

  2. Каждый участник формирует в течение 5–10 минут восемь идей, каждая из которых записывается на отдельной карточке.

  3. Ведущий собирает все карточки и перетасовывает.

  4. Ведущий раздает всем участникам по три карточки, убедившись в том, чтобы не была получена карточка личного авторства.

  5. Участники изучают полученные карточки, точнее, идеи, и приоритизируют их.

  6. В это время модератор раскладывает на столе оставшиеся карточки лицевой стороной вверх и предлагает участникам обменять неудачные, по мнению участников, карточки.

  7. Далее приходит время обмена как минимум по одной карточке между участниками.

  8. Модератор просит участников разделиться на группы. Число участников группы может быть любым. При этом группа должна выбрать из всех карточек участников только три лучшие. Остальные нужно вернуть ведущему.

  9. Далее каждая группа по просьбе ведущего представляет идеи на своих карточках как можно более креативно — с использованием подручных материалов, воображения, актерского мастерства или иных талантов. Результатом может быть слоган, песня, плакат, сценка.

Требует много времени, но идеален для командной работы. Помимо интересных идей, вы также решаете проблемы сплочения команды.

Читай, вдохновляйся, фантазируй!

Это далеко не полный перечень интересных подходов. Если ни один из них вам не подошел — пополните библиотеку:

  • Майкл Микалко «Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно».

  • Йерун ван Хейла «Подай идею. Как влюбить других в то, что ты придумал».

  • Остин Клеон. «Кради как художник».

  • Марк Леви «Гениальность на заказ».

  • Кристоф Ниманн «Скетчи по воскресеньям».

Или придумайте свой индивидуальный креативный подход!

На заметку

Этап генерации идей важен. Он позволяет найти массу потрясающих решений, выбрать лучшее из которых непросто. На помощь приходят методы приоритизации идей, о которых мы расскажем в следующей публикации.

Латеральный разрыв

Придумывая идею, мы хотим пойти проторенной дорожкой. Наш мозг укладывает всю поступающую информацию в паттерны — это сильно упрощает нам жизнь, но мешает изобретать новые решения. Суть латеральной техники (автор термина — британский психолог Эдвард де Боно, разработавший множество алгоритмов генерирования новых идей) в том, чтобы преодолеть шаблонное мышление. В основе техники лежит трехэтапный алгоритм.

Точка А — фокусируемся на задаче, то есть выбираем какой-то один ее аспект. Чем ýже фокус, тем проще создать что-то новое. Не перегружайте его информацией: это тормозит творческое мышление.

Допустим, нам надо придумать концепцию ресторана. Варианты фокуса:

  • в ресторане люди заказывают еду;

  • в ресторан люди идут, чтобы не есть дома;

  • в ресторане люди выбирают еду по меню.

Точка B — генерируем латеральный разрыв, набор абсурдных провокационных идей для задачи. Есть 6 базовых методов, их проще объяснить на примере.

  • Дополнение: фокус — люди заказывают еду; разрыв — люди заказывают еду и посуду.

  • Инверсия: фокус — в ресторан люди идут, чтобы не есть дома; разрыв — в ресторан люди идут, чтобы есть дома.

  • Исключение: фокус — в ресторане люди выбирают по меню; разрыв — в ресторане нет меню.

  • Гиперболизация: фокус — люди в ресторане сидят на стульях и диванах; разрыв — люди в ресторане сидят на одном стуле.

  • Замена: фокус — люди заказывают еду у официанта; разрыв — люди заказывают еду у друзей.

  • Изменение порядка: фокус — люди платят за еду, чтобы посидеть в ресторане; разрыв — люди сидят в ресторане, чтобы не платить за еду.

Это этап разрыва шаблона: получившиеся идеи невозможно применить в реальности. Чтобы «приземлить» абсурдное решение, в точке C мы устанавливаем связи с реальностью. Здесь тоже есть несколько способов:

  • извлекаем из абсурдной идеи ее основной принцип и дальше работаем только с ним;

  • ищем положительные аспекты идеи, то есть ее непосредственные выгоды и преимущества: какая ценность идеи видна с первого взгляда?

  • фокусируемся на различии: сравниваем провокационную идею с привычным способом действия и находим основные различия. На этих отличиях от привычного шаблона мы можем выстраивать новую концепцию.

ТРИЗ — теория решения изобретательских задач

Хотя основоположник теории — советский ученый Генрих Альтшуллер — разрабатывал ее для решения технических задач, она отлично подходит для любого креатива.

ТРИЗ утверждает (а жизнь не опровергает), что развитие любых систем постоянно утыкается в тупики — противоречия, которые на первый взгляд кажутся неустранимыми. Допустим, мы хотим разработать систему, которая позволит людям передавать развернутые текстовые сообщения в ситуации, когда у них в буквальном смысле заняты руки. Противоречие? В ТРИЗ для такого случая есть несколько приемов.

Например, прием экранирования предлагает использовать вариативность во времени. На срочные запросы можно отвечать готовыми текстовыми шаблонами, а подробности излагать позже.

Но идеальное конечное решение (ИКР) — это когда системы вообще нет, а ее функция выполняется. Например:

  • системы образования нет, а люди образованны — p2p-обучение;

  • такси нет, а пассажиры доставлены — шеринговые сервисы;

  • программистов нет, а игра написана — готовые игровые движки.

Для этого существует прием свертывания — совмещение функций нескольких систем в одной. В нашем примере это система распознавания голоса, которая делает так, что сообщение как бы печатает (и отправляет) себя само.

Синтез форм по методологии CRAFT

Поле применения метода CRAFT (Creative Algorithm Framework & Tools) — социальные формы отношений. Под ними подразумеваются любые модели взаимодействия между людьми. Обычно такие взаимодействия выстраиваются стереотипно: идя в театр, поступая в бизнес-инкубатор или отправляясь на музыкальный фестиваль, мы заранее представляем, что нас там ждет и как мы будем взаимодействовать с окружающими.

Суть CRAFT в том, чтобы переизобрести эти взаимодействия, разобрать их на элементы, а затем поместить эти элементы в новый контекст.

Например, вы хотите придумать концепцию ресторана, куда посетители будут приходить в вечерней одежде. Вечерняя одежда — это форма отношений. Разбираем ее на элементы: в каких случаях люди одеваются таким образом? Театр, гала-концерт, церемония вручения премии «Оскар». Помещаем эти элементы в контекст ресторана: как сделать поход в ресторан похожим на поход в театр или посещение торжественной церемонии? Культурная программа, тематические мероприятия и т. п. Теперь ресторан уже не просто «общепит», а нечто большее.

Все отлично знакомы с творчеством выдающего писателя Редьярда Киплинга. Нобелевский лауреат и автор «Книги Джунглей» оказал огромное влияние не только на миллионы читателей, но и на социологов с рекламщиками. Метод активизации творческого мышления и поиска новых идей получил имя Киплинга неслучайно. В его основе – выдержка из стихотворения, которое звучит в рассказе «Слоненок»:

Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, озорных.
И все, что вижу я вокруг, все
Знаю я от них.
Они по зову моему
Являются в нужде.
Зовут их Как? и Почему?
Кто? Что? Когда? и Где?
Я по горам и по лесам
Гоняю верных слуг.
Потом работаю я сам,
А им даю досуг.
(Перевод С. Маршака)

Другое название данного метода – 5W1H – по числу вопросительных слов, которые и являются основой метода Киплинга – What, When, Why, Who, Where и How. Суть в том, чтобы задать эти вопросы и максимально детально ответить на них, чтобы таким образом получить идеи для реализации проекта, новое видение и пути решения какой-либо проблемы.

Как применять?

Объявляем общий сбор (то есть совещание). Руководитель объясняет суть задачи, которую нужно решить, и начинает задавать эти самые вопросы (конечно, в зависимости от ситуации они могут немного видоизменяться: каков срок, в каком месте, сколько, и так далее). Каждый член коллектива честно и развернуто высказывается, все ответы на каждый из вопросов записываются и затем по ним подводятся итоги и принимаются решения.

Пример

Представим, что ваша НКО решила попробовать новую форму сбора средств – ящики для пожертвований. Но раньше у вас такого опыта не было, и вы не очень понимаете, с чего начинать и как вообще это делается. Вот тут-то вам как раз и пригодится метод Киплинга. Приведем примеры вопросов конкретно по этой воображаемой (хотя вполне реальной для многих НКО) ситуации.

Что?

Что мы делаем? Что должно быть сделано? Что в этой форме сбора средств самое главное? В чем может быть проблема? В чем будут плюсы от ящиков? Что еще можно сделать?

Почему?

Почему нам это надо? Почему именно ящики? Почему должно получиться? Почему другие НКО используют ящики? Почему люди будут/не будут жертвовать деньги с помощью этих ящиков? Почему это важно? Почему это удобно? Почему этим надо заняться именно сейчас?

Кто?

Кто конкретно в НКО будет заниматься этим проектом? Кто должен участвовать? Кто будет благополучателем (для кого ведется сбор)? Кто может помочь? Кто нужен для того, чтобы все получилось? Кто имеет реальный и результативный опыт с ящиками для пожертвований и к кому можно обратиться за советом?

Где?

Где надо разместить ящики и есть ли места, где это будет иметь наибольший эффект? Где еще, помимо основных выбранных мест, это надо будет сделать? Где найти сами ящики?

Как?

Как получить максимальный эффект от этих ящиков? Как правильно их размещать? Как они должны выглядеть? Как это делают другие НКО? Как люди (доноры) должны ими пользоваться? Как много ящиков размещать? Как много средств нужно собрать? Как улучшить результаты сейчас и в будущем?

Когда?

Когда это надо сделать? Когда это оптимальнее сделать? Когда надо начать проект? Когда его надо закончить? Сколько по времени должен длиться этот проект? Когда и с какой периодичностью забирать деньги из ящиков?

Подробно ответив на каждый из этих вопросов (ни один из поставленных вопросов пропускать нельзя), ваша команда сформирует четкое видение данного проекта и сможет без проблем его реализовать.

Вывод

Метод Киплинга лучше других технологий креативного потока подходит для анализа какой-либо задачи, он дает полную картину всего процесса, помогает устранить недочеты и довести до ума любое дело.

Предыдущие годы — Предвестники Организации Объединенных Наций

1865 || 1874

Для сотрудничества в отдельных областях создавались первые международные организации. Нынешний Международный союз электросвязи был создан в 1865 году как Международный телеграфный союз, Всемирный почтовый союз был основан в 1874 году. Обе организации являются сегодня специализированными учреждениями ООН.

1899 || 1902

Первая Международная конференция мира была созвана в Гааге в 1899 году для разработки соглашений по мирному разрешению кризисов, предупреждению войн и правилам ведения войны. Конференция приняла Конвенцию о мирном решении международных столкновений и учредила Постоянную Палату Третейского Суда, которая начала свою работу в 1902 году.

1919

Предшественником ООН была Лига Наций, организация, задуманная при схожих обстоятельствах во время Первой мировой войны и учрежденная в 1919 году в соответствии с Версальским договором «для развития сотрудничества между народами и для обеспечения мира и безопасности». Международная организация труда также была создана в соответствии с Версальским договором в качестве ассоциированного с Лигой учреждения. Лига Наций прекратила свою деятельность вследствие своей неспособности предотвратить Вторую мировую войну.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *