Корпоративный дух

Формирование организационной культуры- это попытка конструктивного влиянияна социально-психологическую атмосферу,поведение сотрудников. Формируя в рамкахорганизационной культуры определенныеустановки, систему ценностей или «модельмира» у персонала организации, можнопрогнозировать, планировать и стимулироватьжелаемое поведение. Однако при этомвсегда необходимо учитывать стихийносложившуюся в данной компанииорганизационную культуру. Часто в бизнессреде руководители пытаются сформироватьфилософию своего предприятия, гдедекларируют прогрессивные ценности,нормы, и получают не соответствующиесвоим желаниям и вложениям средстврезультаты. Происходит это отчасти ипотому, что искусственно внедряемыеорганизационные нормы и ценностивступают в конфликт с реально существующимии поэтому активно отвергаются большинствомчленов организации. Формированиеорганизационной культуры обычноосуществляется в процессе профессиональнойадаптации персонала. Механизм формированияорганизационной культуры заключаетсяво взаимном воздействии ее источников.Взаимопересекаясь, они ограничиваютобласть реально возможных на данномпредприятии способов реализации личныхценностей и, тем самым, определяют ихдоминирующее в коллективе содержаниеи иерархию. Иерархическая системавыделенных таким образом ценностейпорождает наиболее адекватную ужеименно ей совокупность способов ихреализации, которые, воплощаясь вспособах деятельности, формируютвнутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационнойкультуры выступают:

1) система личных ценностей ииндивидуально-своеобразных способових реализации;

2) способы, формы и структура организациидеятельности, которые объективновоплощают некоторые ценности, в томчисле и личные ценности руководителейпредприятия;

3) представление об оптимальной идопустимой модели поведения сотрудникав коллективе, которые отражают системустихийно сложившихся внутригрупповыхценностей. В зависимости от характеравлияния организационной культуры наобщую результативность деятельностипредприятия выделяют «позитивную» и»негативную» корпоративную культуру.

Позитивная — стимулирует результативностьдеятельности предприятия (ее признаки:личностно-ориентированна, интегративная,стабильная) либо его развития(личностно-ориентированная, интегративная;нестабильная).

Негативная — препятствует эффективномуфункционированию предприятия и егоразвития (ее признаки:функционально-ориентированная;дезинтегративная; стабильная, либонестабильная)

«Если смысл работы только в деньгах, тоона человеку мало интересна, он к нейотносится без души, формально, ища смыслгде-то в другом месте. Наличие смысла вработе — гарантия душевного отношенияк делу» — говорит Игорь Ниесов, т.е. дляформирования организационной культурыи воспитания корпоративного духаорганизации необходимо создать дляэтого соответствующие условия ворганизации, необходима привить каждомуиз работников организации единуюидеологию компании, пробудить в нихжелание стремиться ей следовать. Подорганизационной идеологией понимаютединый идейный стержень, вокруг которогоорганизуется бизнес. Ядро идеологии -корпоративная концепция, котораявключает в себя описание видения, миссиии ценностей организации, «пирамиду»бренда, корпоративный кодекс. В неетакже входят совокупность управленческихустановок (стратегии, операционныепланы, приказы, распоряжения, критерииоценки, отчетность по этим критериям,планы мероприятий и т. д.). Концепциясоздает реализуемость идеологии, тоесть перевод в поведенческие навыки.Организационная идеология — это духкомпании, то есть эмоциональное состояние,характеризующее уровень вовлеченностисотрудников, их преданность и соответствиеповедения корпоративным нормам, а такжевосприятие бренда внешними целевымиаудиториями (например, имидж компаниикак работодателя). В компании с развитойкорпоративной идеологией люди работаютне только за деньги, но и за идею. Людямнужен смысл, и тот, кто его умеетопределить, не увязает в бесконечномувеличении материальных стимулов. Иесли смысл работы только в деньгах, тоона человеку малоинтересна, он к нейотносится без души, формально, ища смыслгде-то в другом месте. Наличие смысла вработе — гарантия душевного отношенияк делу. Внедряя организационную культурунельзя допускать двойных стандартов,правила должны действовать для всех.Необходимо разделять требования ксотрудникам на те, которые строгообязательны для исполнения и те, которыежелательны. Также важно отметить, чтоорганизационная культура не являетсячем-то застывшим и неизменным. Посколькуосновная ее цель способствованиеэффективной деятельности предприятия,организационная культура должнаразвиваться вместе с организацией ибыть такой, какой она нужна в текущиймомент времени. Выделяют три группыфакторов, которые определяют успешнуюреализацию миссии, генеральных и текущихцелей, корпоративных стратегий, то естьуправление организацией, а такжеопределяют правила морально-этическойответственности организации передсвоими сотрудниками и акционерами (ипоследних перед организацией), передсвоей деловой средой, государством иобществом в целом. К таким факторамотносятся:

  • управленческий профессионализм иответственность менеджеров, независимоот того, являются ли они собственникамиили наемными служащими компании; в этойгруппе действуют факторы непрерывногоповышения квалификации управленцеввсех уровней, способность менеджментацелостно и системно охватить изменяющуюсявнешнюю среду корпорации и обеспечитьсоответствующую внешним изменениямдинамику ее внутренней среды;

  • этическая политика организации в еегенеральных целях, эффективность еереализации в корпоративной морали,миссии, стратегии и стандартах поведенияперсонала; этот уровень определяетсяэтикой кодексов управления и поведенияорганизации, соответствием корпоративнойэтике повседневной управленческой ипроизводственной деятельности иповедения служащих корпорации;

  • этнокультурный менталитет,определяемый коренными историко-культурнымиценностями этносов страны базированиякорпорации. Втуристической фирме «CORALTRAVER» разработана программа,целью которой является развитие всознании сотрудников понятия окорпоративной культуре, идеологииобщества (миссии), системы ценностей,единых стандартов поведения, общенияс партнерами, конкурентами и коллегами. Основными задачами деятельности «CORALTRAVER»являются предоставление комплексавысококачественных туристическихуслуг; удовлетворение потребностейклиентов и их доверие, безупречнаярепутация на международном уровне;повышение качества управлениякомпанией путем эффективного планированияи повышения точности прогнозоврезультатов деятельности, улучшениепоказателей деятельности компании засчет более высоких объемов продаж идифференциации туристического продукта,постоянного мониторинга текущегоположения дел на рынке и оперативнойкорректировки планов. Главнаяценность туристической фирмы – этолюди, доверившие ей свою карьеру. Основойполитики «CORALTRAVER»в отношении сотрудников являетсястремление предоставить все условиядля полной реализации их способностей,профессиональных навыков, а такжеобеспечить достойное вознаграждениерезультатов их труда. Правильнаяполитика туристической фирмы благоприятновлияет не только на одного сотрудника,но и на весь корпоративный дух в целом.

Сотрудник «CORALTRAVER»:

  • разделяет миссию общества, руководствуетсянастоящими принципами корпоративнойкультуры в сложных профессиональныхэтических ситуациях;

  • принимает на себя ответственность зареализацию заявленных целей и делаетвсе возможное для их достижения;

  • показывает пример профессиональногоотношения к выполнению служебныхобязанностей, является образцомпорядочности, соблюдает требованиятрудовой и учебной дисциплины;

  • повышает уровень профессиональногомастерства;

  • не предпринимает действий, наносящихурон интересам общества, пресекаетлюбые попытки опорочить его авторитет,никогда не использует полученнуюинформацию в ущерб интересам, деловойрепутации Общества или для целей личнойвыгоды;

  • формирует позитивный и достойный имиджобщества и его сотрудников черезпрофессиональную деятельность, личныебеседы;

  • имеет право высказывать личное мнениеи отстаивать свою позицию;

  • руководствуется принципами доверия,взаимного уважения, равенства, открытости,честности и справедливости в отношенияхс коллегами и партнерами общества;

  • уважает частную жизнь коллег, не допускаяобсуждения и какого-либо вмешательствав нее.

III. МЕРОПРИЯТИЯПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГОДУХА И ОГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В настоящие времяпредполагаются некоторые конкретныемероприятия по совершенствованиюорганизационной культуры и корпоративногодуха:

  • организацияконкурсов профессионального мастерствасреди работников фирмы

  • установлениеособого ритуала поощрения лучших попрофессии, возможно определение»человека года» фирмы

  • установлениельгот и поощрений для сотрудников,проработавшие в фирме определенноеколичество лет

  • расширениеассортимента услуг, оказываемые службамифирмы

  • расширениевыпуска рекламных материалов и сувенирныхизделий

  • установлениедня рождения фирмы со статусом выходногодня для работников

  • создание системысбора и реализации предложений и просьбсотрудников фирмы

Главным мероприятием по совершенствованиюкорпоративного духа,

организационной структуры являетсяпроведение корпоративных мероприятий.

Корпоративноемероприятие – это праздник и особая PR-акция, сложная бизнес-задачаи тонкий тест на лояльность. Корпоративныемероприятия стали уже неотъемлемойчастью жизни большинства компаний.Некоторые из них даже отдельно оговариваютэтот пункт при приеме новых сотрудниковна работу.

Но передпроведением корпоративного мероприятиянеобходимо провести анализ рынкапредоставляемых услуг, а такжевыявить предпочтения самихсотрудников. Проведении общекорпоративныхмероприятий в большинстве случаевпринимается непосредственно генеральнымруководством компаний – 69%, гораздореже – директорами по HR, PR и маркетингу– 10%. Многие респонденты указали, чтозачастую генеральный директор совещаетсяс руководителем службы персонала, а вслучае мероприятия с привлечениемпартнеров и клиентов – с директором помаркетингу – 15%. В редких случаях судьбапраздника зависит от совместного решениявсего топ-менеджмента компании –6%. Частота проведениякорпоративных мероприятий чащевсего находится в прямойзависимости от общенациональных иместных праздников – 52%. Ежемесячныевечеринки в опрошенных компанияхявляются достаточной редкостью – 5%,многие респонденты ответили, что оникорпоративно отдыхают не более одногораза в полгода – 31%, и даже не болееодного раза в год – 11%. Впрочем, средибыли ответы, согласно которым праздникив компании организуются достаточноспонтанно, без привязки к какой бы тони было периодичности, когда возникаетнеобходимость снять рабочее напряжениеили просто пообщаться в неформальнойобстановке – 1%. Относительно равномерно разделились голосаучастников при ответе на вопрос озадачах, которые призвано решить то илииное корпоративное мероприятие. Можносделать вывод, что «корпоративы»многофункциональны и служат в той илииной степени и задачам поднятия командногодуха, повышения лояльности и поощрениясотрудников, и «пиара» самой компании.Однако на первом месте стоит отдыхработающих в компании людей, возможностьрасслабиться и пообщаться в неформальнойобстановке. Какого родамероприятия уже проводили или планируют провести компании,а что считают для себя и своей корпоративной культурынеприемлемым? В этом пункте мы выделилинесколько позиций, обозначив несколькотипов внутрикорпоративных мероприятий.Это летний корпоративный выезд,мероприятия для партнеров и клиентов,торжественные приемы, конференции исеминары . Что касается наиболеепопулярного вида отдыха – летний выездза город — многие респонденты отмечаютотносительную легкость его организациии то, что такие выезды не требуютспециальной подготовки сотрудников ипредполагают открытое общение прихорошем столе.

Тренинги,связанные с физическими упражнениямина открытом воздухе, проводят также вбольшинстве компаний. Необходимо четкопонимать задачи и цели тренинга, правильнопонимать ситуацию, в которой имеет смыслего проводить: например, когда заметноне ладится командное взаимодействие водном из подразделений компании, илипроизошли массовая смена или расширениеколлектива. В профессиональной жеэффективности подобным тренингам многиереспонденты отказали. Большинствокорпоративных мероприятий, что вполне естественно, проводится запределами офисов компаний, с таким жевремяпрепровождением связано ибольшинство пожеланий относительнобудущих вечеринок. Традиционнойпопулярностью пользуются городскиекафе и рестораны, загородные пансионатыи базы отдыха, а также выезды на природу.Кроме того, есть пожелания празднованияна борту морского лайнера, аэродроме,охотничьих и рыболовных базах, вбоулинг-центрах. Чтобывыявить эффективность корпоративногомероприятия, большая часть работодателейиспользует опросы (в том числе, ианонимные) и личные интервью. Хорошимпоказателем являются отзывы сотрудников,партнеров и клиентов. Во многих компанияхоценка эффективности корпоративныхпраздников просто не проводится, чтово многом связано с большой эмоциональностьювпечатлений и субъективностью мнений,оценить которые, по мнению нашихреспондентов, достаточно проблематично,но возможно. Многое зависит и отхарактера проведенного мероприятия.Лучшим эффектом праздника должны бытьвеселое обсуждение вечеринки в понедельникутром, просмотр фотографий, приятныевоспоминания, которыми сотрудники неустают делиться еще долгое время. Конечно,обращаясь к внешним организациям,предлагающим свои услуги по организациикорпоративных мероприятий, компании впервую очередь ожидают высокогопрофессионализма, креативного подхода,опыта и ориентируются на хорошуюрепутацию на рынке. Немаловажнымитребованиями также являются знаниеспецифики компании и разумность цены.Вполне понятно, что компания-клиентожидает за свои деньги получить особыйпраздник, разработанный непосредственнодля нее, а не довольствоваться «шаблонными»сценариями. В ходе опроса многиереспонденты пожаловались на «затертый»репертуар большинства компаний,стремление как можно дороже навязать»домашние заготовки», чрезмернуюамбициозность и нежелание выслушиватьпожелания клиента. Срединедостатков компаний-субподрядчиковучастники на первые места поставилиформальный подход к организациимероприятий, дороговизну услуг, котораядалеко не всегда оправдана профессионализмоми качеством, а также незнание и нежеланиевникать в специфику работы клиента ивзаимоотношения внутри команды. Вцелом, можно сделать вывод о том, что в основном компании-заказчики недовольны работой субподрядчиков. Понятно,что проводить мероприятие силамисамой компании гораздо менее затратное, а бюджет контролироватьпроще. По мнению многих участников вслучае «своего» праздника сохраняетсядомашняя атмосфера, не нарушаемаявторжением инородных компании идей иконцепций. Кроме того, плюсом являетсяи более четкая согласованность целейи задач.

Однако и минусов у самостоятельной организации корпоративных вечериноктакже достаточно . В первуюочередь участники отметили отсутствиеквалифицированных ведущих и однообразиемероприятий. Проблемой являются исложности с поиском мест проведениянестандартных мероприятий, большиевременные затраты, недостаток креатива.В большинстве компаний нет специальногосотрудника, который бы отвечал запроведение корпоративных мероприятий,поэтому, как правило, людям приходитсязаниматься их организацией в ущербосновной работе.

Из сказанного выше явно следует, чтонаиболее приемлемым вариантом проведениякорпоративных мероприятий являетсясочетание собственных ресурсов спередачей части задач внешним компаниям.При этом большая часть участников опросаотдали свои голоса за то, чтобы перепоручитьподрядчику в первую очередь техническиеи организационные составляющие:изготовление декораций и оформлениеместа, музыкальное и световое оформление,заказ и подготовка нестандартногооборудования, видеосъемка и, кроме того,сценарий. Многие желают оставить засобой предложение основной идеимероприятия, хотя прозвучало и мнение,что мероприятие должно готовиться «подключ» при одном хозяине, поэтомуцелесообразно нанимать генеральныхподрядчиков, а не перепоручать толькочасть задач. Таким образом можно выявить несколько устойчивыхтенденций, связанных с организациейи проведением корпоративныхмероприятий:

  • Практически все компании проводяткорпоративные мероприятия, причемразной направленности и по разнымповодам, придерживаясь в основномтрадиционных видов мероприятий, относяськ нестандартным мероприятиям состорожностью и даже опаской.

  • При всей очевидности того факта, чтолюбое мероприятие, проводимое компанией,влияет на ее имидж, на деле далеко невсегда подход к организации мероприятийотвечает этому требованию. Во многихслучаях организация мероприятийпроводится в авральном режиме, к нейпривлекаются не проверенные предыдущимопытом взаимодействия подрядчики, либосотрудники самой компании, для которыхэта работа является дополнительнойнагрузкой и выполняется «между делом».

  • На настоящий момент у руководствамногих компаний еще не сформировалосьмнение, что любая корпоративная вечеринкаможет рассматриваться как важнейшийинструмент по формированию корпоративныхценностей компании и, следовательно,ее финансирование ведется по остаточномупринципу.

  • На рынке корпоративных услуг устойчивоприсутствует мнение, что услуги,предоставляемые агентствами, недостаточнокачественны и дороги, в связи, с чеммежду заказчиком и исполнителемсуществует недоверие, и многие компаниипытаются решать проблемы проведенияпраздников своими силами.

Таким образом,можно сделать вывод, что для развитиякультуры проведения корпоративныхмероприятий, компаниям требуетсяпостоянно получать информацию о новинкахрынка подобных услуг, об игроках и ихвозможностях, чтобы подобрать концепциюи специалистов, заточенные непосредственнопод специфику самой компании. Как одиниз вариантов решения вопроса, компанияможет создать отдел или нанять специальногосотрудника, для которого работа поорганизации корпоративных вечеровстанет основной. Однако вполне естественно,что не все компании могут себе этопозволить. Тогда возможен другой подход- выбрать постоянного подрядчика, которыйбудет оказывать максимум интересующихкомпанию корпоративных услуг. Средипреимуществ этого подхода можно выделить:

  • уверенность в качестве исполнениязапрашиваемой услуги, так как вы хорошознаете подрядчика;

  • возможность получать услуги по болеенизким ценам в силу долгосрочногоконтракта с подрядчиком;

  • возможность более детально обсуждатьс подрядчиком корпоративные проблемы,которые вы хотели бы решить во времямероприятия;

  • бесплатные консультационные услугипо тем проблемам, которые вы хотитерешить самостоятельно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративный дух иорганизационную культуру предприятиятрудно измерить, это некая субстанция,оказавшаяся в последние десятилетия вфокусе внимания ведущих западных ироссийских социологов, психологов иконсультантов по организационномуразвитию. Ведь грамотно построеннаяорганизационная культура способна вразы улучшить показатели деятельностипредприятий. Она складывается из двухкомпонентов: некоего «свода норм иправил поведения», зафиксированных вдокументах, и неформализованных, ноопределяющих реальную сторону жизнитрадиций. Сегодня корпоративный духсмело можно назвать одним из мощныхинструментов управления бизнесом,привлечения и удержания квалифицированногоперсонала. При прочих равных условияхлюди стремятся получить работу там, гдечувствуют комфортную эмоциональнуюобстановку. На взгляд, наличие в фирмекорпоративного духа и развитойорганизационной культуры ощущаетсяклиентами и партнерами, приходящими вофис, и снижает потери вследствие уходахороших специалистов. Целью моей курсовойработы было проанализировать корпоративныхдух и организационную культуру, разработкупредложений по ее совершенствованию.Для достижение цели были выполненытеоретические аспекты, оценка формированияи раскрыты мероприятия по совершенствованиюорганизационной культуры и корпоративногодуха.

«CORALTRAVER»существует на российском рынкетуристических фирм шестнадцать лет.Цель компании – удовлетворениеобщественных потребностей в туристскихуслугах, извлечение прибыли. Предлагаютсяинтересные программы: скультурно-познавательными,лечебно-оздоровительными целями,автобусные экскурсии, программы детского,молодежного отдыха, горнолыжные туры, а также путешествия для лицстаршего возраста. Корпоративнаякультура представляет собой систему базовых ценностей и представлений,формальных и неформальных правил и нормдеятельности, обычаев и традиций,разделяемых членами организации,направляющих поведение персонала изадающих ориентиры структуре организации,системе управления, процессе труда, чтоспособствует в условиях рыночныхотношений связыванию организации вединое целое. Основными принципамикорпоративной культуры являются:высокий корпоративный дух работниковкомпании и постоянная работа поего укреплению; соблюдениеработниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдениенорм деловой этики в компании; формированиеи поддержание позитивного имиджакомпании; формирование и развитиекорпоративного стиля компании.

В ООО «CORALTRAVER» прослеживаются следующие чертыкорпоративной культуры:

  • взаимопомощь и обмен опытом с новымисотрудниками;

  • создание атмосферы здоровой конкуренциисреди персонала;

  • организационные ритуалы, традиции,порядки (традиционное празднованиепрофессионального праздника, поздравление с днем рождения, праздничнымидатами).

СПИСОКИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданскийкодекс Российской Федерации. ЭКСМО,2010 г. – 87,91 ст.

2. Баринов В.А., Макаров Л.В.Корпоративная культура организации вРоссии 2004г. № 8. — С.51-59.

3.Корпоративная культура в российскихкомпаниях генеральныйдиректор 2006г. № 4. — С.12-13.

4.Пригожин А.И. Организационная культураи ее преобразование 2003 г.

№5 с.12-23.

5.Дугина О. Корпоративная культура иорганизационные изменения Управлениеперсоналом 2000 г. №12

6.Никиенко А. Методы формированиякорпоративной культуры 2003г.

№ 3(16).

7.Алексеева М.М. Организационная культура:учебно-методическое пособие. – М.:Социально-гуманитарные знания, 2001 г. –248с.

8.Могутнова Н.Н. Корпоративнаякультура: понятие, подходы. Социологическиеисследования. 2005. 4. С. 130-136.

9.Потемкин В.К., СпивакВ.А., Покровская Н.Н Организационнаякультура, 2006 г.

10.Стеклова О.Е. Организационная культура,2007 г.

11.Сащенкова Н. Организационнаякультура и ее влияние на эффективностьорганизации 2000 г.

12.Соломадинина Т. О.Организационная культура компании.2007г.– 624 с.

13.Салтыкова О. В. Корпоративнаякультура на предприятии как систематрудовых ценностей коллектива 2004 г.

14.Тихомирова О.Г.Организационная культура формирования:развитие и оценка, 2008 г.

15.Эдгар Шейн Организационнаякультура и лидерство, 2011 г.э

16. www.wiseowl.ru/works/DIP001930.doc

17. http://coolreferat.com/

18. www.ref24.ru/works/44045.html

19. http://www.nauka-shop.com/

20. www.ecsocman.edu.ru/data/2010/10/08/1214789076/Липатов%201.pdf

22.www.vkaznu.ru/index.php?showtopic=8245

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Учетная политика туристической фирмы»CORALTRAVER»

Туристическая фирма «CORALTRAVER”Приказ об учетнойполитике на 2011 годот 1 января 2011 г.

Приказываю утвердить учетную политикупо бухгалтерскому и налоговому учетуна 2011 г. (прилагается).

1. Порядок ведения учета в организации1.1.Бухгалтерский и налоговый учет напредприятии ведет штатная бухгалтерия,возглавляемая главным бухгалтером.1.2.Организация использует рабочий Плансчетов, разработанный на основе типовогоПлана счетов, утвержденного ПриказомМинфина России от 31 октября 2000 г. N 94н.

2. Учетные документы и регистры2.1.Хозяйственные операции в бухгалтерскомучете оформляются типовыми первичнымидокументами, а по операциям, для которыхтиповые формы не предусмотрены, — сиспользованием бланков, разработанныхпредприятием самостоятельно.

2.2. Налоговый учет ведется в регистрах,разработанных организацией самостоятельнои утвержденных настоящим Приказом.2.3.Учетные документы хранятся на предприятиив электронной форме в течение пяти лет.

3. Порядок проведения инвентаризацииИнвентаризациярасчетов проводится по итогам каждогоквартала, а также в случаях, предусмотренныхзаконодательством. Инвентаризацияосновных средств проводится раз в тригода.

4. Метод учета доходов и расходов. Вналоговом учете доходы и расходыучитываются методом начисления.

5. Уровень существенности. Уровеньсущественности в бухгалтерском учетеравен пяти процентам.

6. Учет основных средств

6.1. Амортизация основных средств вбухгалтерском и налоговом учетеначисляетсялинейным методом.

7. Учет нематериальных активов.7.1.Нематериальные активы в бухгалтерскоми налоговом учете амортизируютсялинейным методом.7.2. Амортизациянематериальных активов в бухучетеотражается на отдельном счете 05″Амортизация нематериальных активов”.

8. Учет расходов будущих периодов.Расходыбудущих периодов списываются в бухучетеравномерно в течение периода, к которомуони относятся.

9. Резерв по сомнительным долгам.Резервпо сомнительным долгам создается и вбухгалтерском, и в налоговом учете. Приэтом в бухгалтерском учете сумма резерварассчитывается по правилам, предусмотреннымв ст. 266 Налогового кодекса РФ.

10. Авансовые платежи по налогу наприбыль.Ежемесячные авансовые платежирассчитываются исходя из фактическиуплаченногоналога на прибыль запрошлый квартал.Директор «CORALTRAVER” Джошкун Юрт

Приложение Б

Рис. 1- Минусы мероприятий, проводимыесвоими силами

Приложение В

Рис.2- Какие задачи решаютсяпри проведении корпоративных мероприятий

Приложение Г

Состав организационнойкультуры

Носителиорганизационной культуры

Проявлениеорганизационной культуры

Восприятиеорганизационной культуры работниками

Ценности организации,

Цели организации,

Знания организации,

Внешние и внутренниекоммуникации и связи организации,

Культура трудовогои производственного процесса

Материальныепредметы

— Здания

— Офисы

— Упаковка продукции

— Внешний видработников (одежда, прическа, косметика,аксессуары и др.)

— Оборудование

Вербальные формы(общение, разговоры),

Невербальные формы(участие в праздниках, обрядах, ритуалах),

Наблюдение

Знаки, символы

— Лозунги

— Торговые марки

— Фирм.наименован.

— Логотипы

— Награды, звания

— Цели, миссии

— Законы и др.

Коммуникации

— Язык

— Собств.праздники

— Традиции, обычаи

— Легенды, истории

— Общественноемнение

— Доверие партнеров

Рис. 3- Укрупненная модель организационнойкультуры

Приложение Д

Характеристикаорганизационной культуры

Чтопонимается подданной характеристикой

осознаниесебя и своего места в организации

одникультуры ценят сокрытие работ­ни­комсвоих внутренних настроений, другие- поощряют их внешнее проявление

коммуникационнаясистема и язык общения

использованиеустной, письменной, невербальнойкоммуникации разнится от группы кгруппе, от организации к организации

внешнийвид

одеждаи представление себя на работе

чтои как едят работники

организацияпитания работников, включая наличиеили отсутствие таковых мест напредприятии, дотация на питание,периодичность и продолжительностьпитания

осознание времени, отношение к немуи его использование

степеньточности и относительности времениу работников, соблюдение распорядкаи поощрение

взаимоотношениямежду людьми

повозрасту и полу, статусу и власти,мудрости и интеллекту, опыту и знаниям

ценностии нормы

чтолюди ценят в своей организационнойжизни и как эти ценности сохраняются

вера

верав руководство, успех, свои силы,справедливость, в этическое поведение

процессразвития работников

Бездумноеили осознанное выполнение работы,полагаются на интеллект или на силу,подходы к объяснению причин

трудоваяэтика и мотивирование

отношениек работе и ответственность за неё,качество и оценка работы, вознаграждение

Рис.4- Атрибуты и характеристикиорганизационной культуры

Работа в команде. Фото: rawpixel.com

Всемирно известный американский хореограф Твайла Тарп в своей новой книге «Привычка работать вместе» (издательства Манн, Иванов и Фербер) делится своим опытом успешной коммуникации с людьми.

Сотрудничество – это прекрасный способ работы для некоторых из нас и неизбежный для большинства. Твайла Тарп задевает такие сложные вопросы сотрудничества, как работа с виртуальными партнерами, с теми, кто выше вас по статусу, работу с «ядовитыми» партнерами, работы в условиях, когда все выходит из-под контроля и многое другое.

image

«Привычка работать вместе». Фото: mann-ivanov-ferber.ru

Читай 12 советов о том, как выстраивать отношения, налаживать работу в разных условиях и при разных типах сотрудничества с партнерами, друзьями, организациями, избегать проблем и извлекать пользу.

1. Сообща можно получить от жизни больше

Только работая в команде можно получить больше возможностей, знаний, власти, чем каждому поодиночке. Все больше людей сегодня начинает понимать, что президенты компаний и политики формата «себе на уме», как и прочие герои-одиночки, — устаревшие ролевые модели. Пусть в СМИ о них пока и неплохо отзываются, но новые герои человечества — люди, которые знают, как найти союзников, собрать команду и двигаться вместе к общей цели.

Возьмите любой крупный проект, и увидите в нем сотрудничество на уровнях, существование которых всего несколько лет назад трудно было предполагать. Настоящие истории успеха современности — спортивные команды, политические кампании, коммерческие предприятия — они о сотрудничестве и совместных усилиях.

«Сотрудничество» — ключевое слово нового тысячелетия.

2. Люди создают проблемы. Смиритесь

Да, люди есть люди. Они всегда создают проблемы. Но — и это очень существенное «но» — найти общий язык проще с теми, кто имеет опыт сотрудничества, чем с теми, кто без ума от своей исключительности.

Вспомните, например, героя «Чуда на Гудзоне» — аварийной посадки пассажирского лайнера на воду нью-йоркской реки в 2009 году. Когда вскоре после взлета самолет столкнулся со стаей птиц и оба его двигателя заглохли, капитан судна US Airways Чесли Салленбергер сумел безопасно приводнить самолет со 155 пассажирами и командой на борту. Никто не погиб. На вопрос «как вам это удалось?», капитан Салленбергер ответил:

«Не думаю, что здесь можно выделить одну причину, их было много. У нас был опытный и хорошо обученный экипаж. Мы со вторым пилотом Джеффри Скайлзом скооперировались и вместе решали проблемы по мере их поступления».

Обратите внимание на ключевые слова в его ответе: «опыт»… «экипаж»… «вместе». Салленбергер выразил свою мысль предельно ясно. Он стал любимцем прессы и национальным героем, но свою удачную посадку он считает общей победой опытных членов экипажа.

3. Командными игроками не рождаются, ими становятся

Или, если быть точнее, день за днем в процессе деятельности воспитывают в себе командный дух с помощью внимания, дисциплины, любви и приверженности делу, самоотдачи, а главное — с помощью привычки.

Важное замечание: нельзя принудить людей к сотрудничеству. Они могут трудиться в одном офисе или исполнять свои обязанности в рамках работы команды, но если они не заинтересованы в общем деле — толку не будет. Без личного участия — на эмоциональном уровне — многого не добиться.

4. Сотрудничество начинается с точки зрения

Сотрудничество — вещь практическая, это способ работать в гармонии с окружающими, но начинается оно с точки зрения. С человека. Задумайтесь: не кроется ли проблема в вас самих? Как вы относитесь к сотрудничеству?

• Испытываете ли вы искреннюю привязанность к друзьям, родственниками и любимым?
• Можете ли применить способы общения с ними в коллективной работе с партнерами?
• Не отталкиваете ли людей излишней честностью?
• Делитесь ли вы информацией с коллегами?
• Как реагируете на проблемы?
• Поддерживаете ли общую цель?

Ответы на эти вопросы помогут понять, хотите ли вы на самом деле быть частью чего-то большего и более значимого, чем вы сами, вносить вклад в общее дело и приносить пользу.
К сотрудничеству необходимо привыкать.

Первое время необходимость ставить результат общего проекта выше собственных интересов может казаться ненормальной и неправильной, но преодолейте чувство дискомфорта — и вы на верном пути. Попробуйте изменить свое отношение, и посмотрите, как отреагирует команда.

5. Если есть возможность, работайте с теми, кто лучше вас

если вы руководитель, не бойтесь работать в команде опытных, умных и общительных людей. Наблюдайте за ними и учитесь. Довольно скоро вы почувствуете, что больше не воспринимаете команду как ленивое навязанное зло, и обретете новые возможности и достигните новых вершин.

Даже если коллеги умнее? Трудолюбивее? Сообразительнее? Больше одарены воображением? Да. Это как теннис: можно улучшить свои навыки, только играя с партнерами выше уровнем.

image

Фото: rawpixel.com

6. Не бойтесь работать со сложными партнерами

Партнер должен быть сложным. Творческие разногласия между открытыми друг другу партнерами могут обернуться новыми идеями. Тогда в случае удачно сложившихся взаимоотношений один плюс один всегда дадут больше, чем два.

Михаил Барышников и Твайла Тарп во всех смыслах были полными противоположностями. Выходец из России и уроженка Среднего Запада. Ученик классической школы и эклектик. В результате этого слияния родился новаторский, потрясающий стиль танца, не похожий ни на что из того, что каждый из них мог бы создать в одиночку.

7. Четкая цель — основа успешного сотрудничества

Продуманная и четко сформулированная общая цель — основа успешного сотрудничества.
В Японии в некоторых компаниях задачи и решения составляют с помощью системы «ринги». Это способ собрать мнения всех, кого коснутся последствия принятия того или иного решения. Работает она так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны.

  • Самые актуальные тренды офисной моды осеннего сезона: ассиметрия, вельвет и клетка

Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную печать. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

8. Составьте расписание и придерживайтесь его

Первая труппа Твайлы Тарп состояла сплошь из блестящих женщин — умных, талантливых, сильных и независимых. Они проработали вместе пять лет. Без зарплаты. Главная разница между этим и любым проваленным проектом — в дисциплине. Они составили расписание и строго его придерживались. Даже если иногда было некогда, лень, неудобно, не до того. Они приходили на репетицию вовремя и всегда были готовы работать. Сотрудничество не сложится, если встречаться «как-нибудь».

Чем раньше будет составлено расписание и утвержден порядок совместной работы, тем меньше препятствий встретится на пути развития вашей команды как единого целого.

9. Необходимое условие сотрудничества — вовлеченность всех участников

При чем вовлекать можно не только руководителей и членов команды, но и всех, кто имеет какое-то отношение к проекту.

Так, например, Starbucks запустила сайт под названием «Моя идея для Starbucks», на котором поклонники бренда могут внести предложения по улучшению любимой кофейни. Менеджмент изучает их все, а лучшие выставляет на голосование среди посетителей. В общей сложности сайт собрал около семидесяти тысяч пожеланий.

10. Приспосабливайтесь к изменениям и сохраняйте буддийское спокойствие

Ничто не постоянно, все всегда будет меняться, как внутри, так и вне команды. Но это еще Чарльз Дарвин в 1859 году сказал: «Выживают не самые сильные виды и не самые умные, а те, кто лучше остальных приспосабливается к изменениям».

Вам будет намного легче приспосабливаться к изменениям, если вы будете придерживаться такой точки зрения:

Реальность либо идеальна за исключением нескольких проблем, либо — если я пребываю в буддийском спокойствии — идеальна полностью.

Ваше восприятие действительности — против хаоса. Зачем позволять хаосу побеждать? Делайте лучшее, на что способны, с теми ресурсами, которые у вас есть, в каждый отдельно взятый день.

image

Фото: .com

11. Благодарите

Главный партнер не всегда тот, кто таковым кажется. Самые незаметные партнеры часто вкладывают в успех больше всех. Принимайте предложения и идеи от всех подряд. Радуйтесь любым предложениям, если они на пользу вашему проекту. И выражайте благодарность.
При любой возможности, по дюжине раз в день «спасибо» никогда не бывает лишним.

12. Сотрудничество — это Любовь

Наша жизнь — театр. Театр, в котором все мы играем главную роль в пьесе, написанной для самих себя. И финал ее зависит не только от того, кто вы, но и от того, как вы будете взаимодействовать с другими персонажами пьесы.

В конце концов, каждое сотрудничество — это история любви.

И хоть путь этот нелегок, он не страшит. Пройдите его правильно. Пройдите его вместе. Делитесь друг с другом. Старайтесь сделать друг друга лучше. Стойте друг за друга, когда кто-то из вас не справляется. Обнимайте друг друга, когда все получится. Расстраивайтесь при поражении и радуйтесь победам. Путь важнее цели.

Все очень просто: если каждый шаг на пути будет верным, результат не разочарует.

6 сентября 2017, 11:01

Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую команду

Всемирно известный американский хореограф Твайла Тарп в своей новой книге «Привычка работать вместе» (издательства Манн, Иванов и Фербер) делится своим опытом успешной коммуникации с людьми.

Сотрудничество – это прекрасный способ работы для некоторых из нас и неизбежный для большинства. Твайла Тарп задевает такие сложные вопросы сотрудничества, как работа с виртуальными партнерами, с теми, кто выше вас по статусу, работу с «ядовитыми» партнерами, работы в условиях, когда все выходит из-под контроля и многое другое.

«Привычка работать вместе». Фото: mann-ivanov-ferber.ru

Читай 12 советов о том, как выстраивать отношения, налаживать работу в разных условиях и при разных типах сотрудничества с партнерами, друзьями, организациями, избегать проблем и извлекать пользу.

1. Сообща можно получить от жизни больше

Только работая в команде можно получить больше возможностей, знаний, власти, чем каждому поодиночке. Все больше людей сегодня начинает понимать, что президенты компаний и политики формата «себе на уме», как и прочие герои-одиночки, — устаревшие ролевые модели. Пусть в СМИ о них пока и неплохо отзываются, но новые герои человечества — люди, которые знают, как найти союзников, собрать команду и двигаться вместе к общей цели.

Возьмите любой крупный проект, и увидите в нем сотрудничество на уровнях, существование которых всего несколько лет назад трудно было предполагать. Настоящие истории успеха современности — спортивные команды, политические кампании, коммерческие предприятия — они о сотрудничестве и совместных усилиях.

«Сотрудничество» — ключевое слово нового тысячелетия.

2. Люди создают проблемы. Смиритесь

Да, люди есть люди. Они всегда создают проблемы. Но — и это очень существенное «но» — найти общий язык проще с теми, кто имеет опыт сотрудничества, чем с теми, кто без ума от своей исключительности.

Вспомните, например, героя «Чуда на Гудзоне» — аварийной посадки пассажирского лайнера на воду нью-йоркской реки в 2009 году. Когда вскоре после взлета самолет столкнулся со стаей птиц и оба его двигателя заглохли, капитан судна US Airways Чесли Салленбергер сумел безопасно приводнить самолет со 155 пассажирами и командой на борту. Никто не погиб. На вопрос «как вам это удалось?», капитан Салленбергер ответил:

«Не думаю, что здесь можно выделить одну причину, их было много. У нас был опытный и хорошо обученный экипаж. Мы со вторым пилотом Джеффри Скайлзом скооперировались и вместе решали проблемы по мере их поступления».

Обратите внимание на ключевые слова в его ответе: «опыт»… «экипаж»… «вместе». Салленбергер выразил свою мысль предельно ясно. Он стал любимцем прессы и национальным героем, но свою удачную посадку он считает общей победой опытных членов экипажа.

3. Командными игроками не рождаются, ими становятся

Или, если быть точнее, день за днем в процессе деятельности воспитывают в себе командный дух с помощью внимания, дисциплины, любви и приверженности делу, самоотдачи, а главное — с помощью привычки.

Важное замечание: нельзя принудить людей к сотрудничеству. Они могут трудиться в одном офисе или исполнять свои обязанности в рамках работы команды, но если они не заинтересованы в общем деле — толку не будет. Без личного участия — на эмоциональном уровне — многого не добиться.

4. Сотрудничество начинается с точки зрения

Сотрудничество — вещь практическая, это способ работать в гармонии с окружающими, но начинается оно с точки зрения. С человека. Задумайтесь: не кроется ли проблема в вас самих? Как вы относитесь к сотрудничеству?

• Испытываете ли вы искреннюю привязанность к друзьям, родственниками и любимым?
• Можете ли применить способы общения с ними в коллективной работе с партнерами?
• Не отталкиваете ли людей излишней честностью?
• Делитесь ли вы информацией с коллегами?
• Как реагируете на проблемы?
• Поддерживаете ли общую цель?

Ответы на эти вопросы помогут понять, хотите ли вы на самом деле быть частью чего-то большего и более значимого, чем вы сами, вносить вклад в общее дело и приносить пользу.
К сотрудничеству необходимо привыкать.

Первое время необходимость ставить результат общего проекта выше собственных интересов может казаться ненормальной и неправильной, но преодолейте чувство дискомфорта — и вы на верном пути. Попробуйте изменить свое отношение, и посмотрите, как отреагирует команда.

5. Если есть возможность, работайте с теми, кто лучше вас

если вы руководитель, не бойтесь работать в команде опытных, умных и общительных людей. Наблюдайте за ними и учитесь. Довольно скоро вы почувствуете, что больше не воспринимаете команду как ленивое навязанное зло, и обретете новые возможности и достигните новых вершин.

Даже если коллеги умнее? Трудолюбивее? Сообразительнее? Больше одарены воображением? Да. Это как теннис: можно улучшить свои навыки, только играя с партнерами выше уровнем.

Фото: rawpixel.com

6. Не бойтесь работать со сложными партнерами

Партнер должен быть сложным. Творческие разногласия между открытыми друг другу партнерами могут обернуться новыми идеями. Тогда в случае удачно сложившихся взаимоотношений один плюс один всегда дадут больше, чем два.

Михаил Барышников и Твайла Тарп во всех смыслах были полными противоположностями. Выходец из России и уроженка Среднего Запада. Ученик классической школы и эклектик. В результате этого слияния родился новаторский, потрясающий стиль танца, не похожий ни на что из того, что каждый из них мог бы создать в одиночку.

7. Четкая цель — основа успешного сотрудничества

Продуманная и четко сформулированная общая цель — основа успешного сотрудничества.
В Японии в некоторых компаниях задачи и решения составляют с помощью системы «ринги». Это способ собрать мнения всех, кого коснутся последствия принятия того или иного решения. Работает она так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны.

Самые актуальные тренды офисной моды осеннего сезона: ассиметрия, вельвет и клетка

Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную печать. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

8. Составьте расписание и придерживайтесь его

Первая труппа Твайлы Тарп состояла сплошь из блестящих женщин — умных, талантливых, сильных и независимых. Они проработали вместе пять лет. Без зарплаты. Главная разница между этим и любым проваленным проектом — в дисциплине. Они составили расписание и строго его придерживались. Даже если иногда было некогда, лень, неудобно, не до того. Они приходили на репетицию вовремя и всегда были готовы работать. Сотрудничество не сложится, если встречаться «как-нибудь».

Чем раньше будет составлено расписание и утвержден порядок совместной работы, тем меньше препятствий встретится на пути развития вашей команды как единого целого.

9. Необходимое условие сотрудничества — вовлеченность всех участников

При чем вовлекать можно не только руководителей и членов команды, но и всех, кто имеет какое-то отношение к проекту.

Так, например, Starbucks запустила сайт под названием «Моя идея для Starbucks», на котором поклонники бренда могут внести предложения по улучшению любимой кофейни. Менеджмент изучает их все, а лучшие выставляет на голосование среди посетителей. В общей сложности сайт собрал около семидесяти тысяч пожеланий.

10. Приспосабливайтесь к изменениям и сохраняйте буддийское спокойствие

Ничто не постоянно, все всегда будет меняться, как внутри, так и вне команды. Но это еще Чарльз Дарвин в 1859 году сказал: «Выживают не самые сильные виды и не самые умные, а те, кто лучше остальных приспосабливается к изменениям».

Вам будет намного легче приспосабливаться к изменениям, если вы будете придерживаться такой точки зрения:

Реальность либо идеальна за исключением нескольких проблем, либо — если я пребываю в буддийском спокойствии — идеальна полностью.

Ваше восприятие действительности — против хаоса. Зачем позволять хаосу побеждать? Делайте лучшее, на что способны, с теми ресурсами, которые у вас есть, в каждый отдельно взятый день.

Фото: .com

11. Благодарите

Главный партнер не всегда тот, кто таковым кажется. Самые незаметные партнеры часто вкладывают в успех больше всех. Принимайте предложения и идеи от всех подряд. Радуйтесь любым предложениям, если они на пользу вашему проекту. И выражайте благодарность.
При любой возможности, по дюжине раз в день «спасибо» никогда не бывает лишним.

12. Сотрудничество — это Любовь

Наша жизнь — театр. Театр, в котором все мы играем главную роль в пьесе, написанной для самих себя. И финал ее зависит не только от того, кто вы, но и от того, как вы будете взаимодействовать с другими персонажами пьесы.

В конце концов, каждое сотрудничество — это история любви.

И хоть путь этот нелегок, он не страшит. Пройдите его правильно. Пройдите его вместе. Делитесь друг с другом. Старайтесь сделать друг друга лучше. Стойте друг за друга, когда кто-то из вас не справляется. Обнимайте друг друга, когда все получится. Расстраивайтесь при поражении и радуйтесь победам. Путь важнее цели.

Все очень просто: если каждый шаг на пути будет верным, результат не разочарует.

Подпишись на наш telegram

Только самое важное и интересное

Подписаться

Сейчас многие руководители и работодатели все чаще осознают необходимость развития и укрепления корпоративного духа компании. Но прежде чем приступать к поискам практических методик по укреплению корпоративного духа организации, предполагается, что у ответственных за это лиц будет четкое понимание того, что подразумевается под этим понятием. Полезным ознакомление с принципами формирования и влияния корпоративного духа на деятельность бизнеса будет не только для руководителей, но и для простых работников.

Корпоративный дух — что это такое

О важности корпоративного духа в современных условиях ведения бизнеса можно услышать регулярно. И действительно — как показывает практика, только компании со стойким корпоративным духом могут стремительно развиваться и соответствовать сегодняшним рыночным условиям. Но что же это такое — корпоративный дух?

В первую очередь, необходимо отметить, что такое понятие целиком и полностью отсутствует как в российском законодательстве, так и в каких-либо нормативных документах и актах в других странах мира. Единственные нормативные документы, где оно может встречаться — это непосредственно локальные нормативные акты компании, если фирма заботится о данном показателе, понимает его влияние на бизнес и стремится содействовать его созданию, укреплению и развитию.

Неформальное же толкование корпоративного духа в современности во многом перекликается с понятием корпоративной культуры, более подробно о которой можно прочитать в отдельной статье. Однако если корпоративная культура — это более точно определенный свод правил и принципов, по которым осуществляется руководство компанией и персоналом, определяются ее идеалы и цели, то корпоративный дух — это скорее нематериальное явление, касающееся личного отношения коллектива к предприятию.

Таким образом, корпоративный дух во многом схож с понятием командного духа. Однако, если командный дух отражает настроения в одном небольшом коллективе, то понятие корпоративного духа — это сумма общих стремлений и настроения всех сотрудников предприятия. Если работники гордятся самим фактом работы в компании, если они стараются разделять ее идеалы и готовы выполнять задачи компании и вне рабочего времени, если они поддерживают даже непопулярные на первый взгляд решения руководства и лично рекомендуют компанию своим друзьям и близким — всё это показатели высокого корпоративного духа.

Корпоративный дух имеется как данность не только в крупных международных компаниях и корпорациях с сотнями и тысячами работников. Точно так же определенный корпоративный дух есть даже внутри микропредприятия с несколькими сотрудниками. И важность его поддержания одинакова для любого субъекта хозяйствования.

Зачем нужен корпоративный дух организации

По мнению многих современных менеджеров по персоналу и даже экономистов, главное богатство каждого бизнеса, главный инструмент и его суть — это не капитал, это не бренд, и даже не средства производства. Это — сотрудники, которые являются одновременно и лицом компании, и ее двигателем, и ее мозгом. А значит — именно от отношения сотрудников к бизнесу во многом будет зависеть его общая успешность, темпы развития и соответствие актуальным трендам. И лучшим мерилом отношения работников, фактически, его квинтэссенцией, можно назвать именно корпоративный дух.

Почему же на него в обязательном порядке следует обращать внимание руководителям и работодателям? Достаточно просто посмотреть на те достижения, к которым приводит высокий корпоративный дух, а именно:

  • Снижение текучести кадров. Если сотрудники гордятся своей компанией и возможностью работать в ней, это значит, что они вряд ли будут задумываться о переходе на другое место работы за исключением каких-либо чрезвычайных обстоятельств.
  • Эффективность труда. Когда сотрудник действительно заинтересован в развитии всей компании, а не только в достижении личных результатов, он работает на максимуме своих возможностей. И если все работники на предприятии считают свою компанию близкой себе, а себя — ее неотъемлемой частью, то это значительным образом сказывается на эффективности использования трудовых ресурсов.
  • Мотивация работников. Высокий корпоративный дух сам по себе мотивирует трудящихся. Однако, когда уровень доверия работников к работодателю находится на высоте — это открывает дополнительные возможности для мотивации трудящихся, которые могут использовать опытные руководители и менеджеры по персоналу.
  • Репутация бизнеса. Компания, в которой царит высокий уровень корпоративного духа — всегда имеет лучшую репутацию, чем корпорации, которые не заботятся о его развитии. В отношении как крупного, так и мелкого бизнеса — недовольные и неудовлетворенные работники всегда несут значительные риски для репутации. В то же время поддержание сотрудниками лояльности к компании и бренду позволяет и сторонним людям заинтересовываться предлагаемым продуктом и составлять хорошее мнение о бизнесе в целом.
  • Ускорение темпов развития. За счет качественной мотивации, высокой инициативности трудящихся, небольшой текучести кадров, можно всегда рассчитывать на то, что сотрудники не просто будут выполнять свои задачи, но и стремиться искать все новые решения, способные помочь компании. И это, в свою очередь, позволяет реализовать качественно новые, по-настоящему инновационные решения — во всех аспектах ведения бизнеса. От создания новых продуктов, до методов оптимизации производства. От разработки новых услуг, до способов минимизации расходов.
  • Устойчивость к кризисам. Одно из самых главных достоинств высокого корпоративного духа на предприятии — это невероятное повышение устойчивости бизнеса к кризисным периодам. Если в компании с низким корпоративным духом наступление кризиса может само по себе спровоцировать череду массовых увольнений, то при высоком корпоративном духе можно рассчитывать на понимание со стороны работников и их искреннее стремление помочь предприятию. В рамках мелкого бизнеса есть множество примеров, когда заинтересованные в общем деле работники фактически вкладывали в бизнес свои личные средства, лишь бы помочь предприятию пережить кризисный период. Что, конечно же, впоследствии восполнялось им сполна со стороны работодателя.

Для сравнения, можно взглянуть на распространенные ситуации, к которым приводит низкий корпоративный дух или его полное отсутствие:

  • Конфликты в коллективе. Сам по себе высокий корпоративный дух сплачивает коллектив. А если сотрудники не доверяют предприятию — они не доверяют и друг другу, либо, что еще хуже — только своему руководству. В таком случае может возникнуть ситуация, когда работники даже могут сознательно саботировать любые процессы ради личной выгоды.
  • Риски злоупотребления. Отсутствие корпоративного духа — значит то, что работники не заинтересованы в развитие своей компании и заботятся исключительно об удовлетворении своих личных амбиций и целей. А значит — они в любой момент могут фактически подставить предприятие, превысить свои полномочия, совершить хищение, и абсолютно не переживать по поводу увольнения.
  • Репутационные издержки. Как уже упоминалось ранее, недовольный работник, который не любит свое место работы — может принести огромный вред репутации компании, особенно в случае, если она действительно поступила с ним в чем-то несправедливо. Однако при низком корпоративном духе и это не обязательно — ведь журналисты и общественность могут поверить и абсолютно голословным обвинениям, если их могут массово поддержать окружающие.

Таким образом, становится понятно, что корпоративный дух является действительно одним из важнейших аспектов управления персоналом на предприятии. И в первую очередь задача поддержания корпоративного духа возлагается на самого работодателя, отдел менеджмента по персоналу и непосредственных руководителей структурных подразделений компании.

Как развить и усилить корпоративный дух

Сейчас существует множество различных методик и средств для поднятия и укрепления корпоративного духа. Но в первую очередь, в этом аспекте главной задачей работодателя можно назвать создание взаимных доверительных отношений с работниками. Компания только тогда может положиться на сотрудников, когда сами сотрудники всегда могут положиться на компанию. Соответственно этому, есть несколько факторов, которые прямо влияют на развитие корпоративного духа:

  1. Уровень социальных гарантий. Если работодатель старается выполнять лишь установленные законом нормативы по обеспечению сотрудников социальными гарантиями, и тем более — пренебрегает даже таким минимумом, не стоит ожидать роста корпоративного духа. И наоборот — если работодатель готовы предлагать расширенный социальный пакет, это не только укрепляет корпоративный дух, но и способствует в целом повышению привлекательности компании для высококлассных специалистов.
  2. Мотивация персонала. Жесткое авторитарное управление не мотивирует сотрудников отдавать себя компании, а скорее наоборот — способно лишь заставить их бояться совершения ошибки. В то же время слишком мягкий подход также не способствует развитию корпоративного духа, а лишь провоцирует работников на злоупотребление. Необходимо обеспечивать баланс в отношении мотивации работников — они должны твердо осознавать, что будут вознаграждены справедливо за свои достижения, но так же справедливо понесут наказание за совершенные ошибки. При этом рекомендуется использовать как прямые способы мотивации сотрудников в виде премий и денежных поощрений, так и непрямые, такие как вынесение благодарности и предоставление почетных грамот.
  3. Репутация бренда. Наличие раскрученного, известного, хотя бы на локальном уровне, бренда само по себе помогает формированию корпоративного духа в компании, ведь работа на бренд — это показатель определенного статуса и достижения.
  4. Сплоченность коллектива. В случае плохого психологического микроклимата в коллективе, задумываться о корпоративном духе не приходится — сотрудники не будут стремиться работать на предприятие, когда заняты междоусобицами и внутренними конфликтами.

Таким образом, корпоративный дух организации предполагает улучшение политики организации в различных направлениях. Так, повысить мотивацию трудящихся может положение о дисциплине труда и положение о премировании. Работа с персоналом и проведение тренингов на сплочение коллектива — поспособствует избавлению от конфликтов и развитию командного духа. А продвижение бренда и тщательный контроль за его репутацией — в целом повысят привлекательность компании и статус работы в ней.

Наиболее высокий корпоративный дух сейчас можно найти именно в так называемых «бирюзовых корпорациях», которые используют не авторитарный, не конкурентный и даже не семейный подход к построению вертикали и горизонтали управления. В бирюзовых корпорациях создается эволюционный метод развития, когда каждый сотрудник может по-настоящему влиять на вектор развития компании. А значит — напрямую заинтересован в таковом развитии.

Хорошими же практическими мероприятиями по повышению корпоративного духа может стать введение единого дресс-кода в компании или униформы, что позволяет проникнуться ее принципами. Также, хорошей методикой может стать формирование внутренних ритуалов и традиций в коллективе, которые, когда станут привычными — значительно повысят привязанность персонала к компании и ее образу ведения деятельности и взаимоотношений с трудящимися.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *